Preludio al apocalipsis

Según el calendario maya, el mundo llegará a su término en el año 2012... por enésima vez. Al parecer, este almanaque ancestral llega únicamente hasta ese año, lo cual es interpretado por fuentes muy fiables y fidedignas como el advenimiento del fin de los días.

Nunca le he dado demasiado crédito a este tipo de predicciones agoreras, aunque, no obstante, y observando cómo está yendo nuestra sociedad de un tiempo a esta parte, casi le tengo más fe al pueblo maya que a todo un ejército de analistas financieros equipados hasta los dientes con la más moderna tecnología.

Por otra parte, pensándolo bien, la llegada del apocalipsis no me parece tan mala, porque, para los que nos habremos de enfrentar al mercado durante 2011, vendedores y empresarios, que nos quede un único año de soportar la 'crisis económica' se me antoja más bien una bendición.

Una cadena de acontecimientos simple

Ciertos sectores, motor de nuestra economía, llegaron a límites insostenibles para los salarios que percibe el consumidor y entraron en receso (construcción, automoción, bienes de equipo). Empresas vinculadas a esos sectores estratégicos comienzan a contagiarse, y no venden, o al menos no venden a un ritmo adecuado. Esto les obliga a maximizar el beneficio, ahorrando costes, siendo el capítulo de personal uno de los más afectados, con lo que miles de personas acaban en el paro. O eso, o echan el cierre.

Al haber más paro, se desencadenan, de golpe, varios efectos: disminución del consumo, necesidad de mayor desembolso de prestaciones de desempleo por parte del Estado y decrecimiento en la recaudación impositiva. Para poder mantener nuestras estructuras de cohesión y nuestro tejido administrativo, los impuestos han de subir, tanto los directos (IRPF) como los indirectos (combustibles, consumo de energía, tabaco, tasas, etc.). Como pagamos más de todo, los que tienen la suerte de tener un empleo disponen de menor liquidez para el consumo y se tornan más prudentes. Y, consecuentemente, esto cierra y retroalimenta el ciclo, provocando nuevos decrementos en las ventas.

Suma y sigue...

Si a la situación anterior le añadimos la influencia internacional, la especulación bursátil, la negativa de los bancos a facilitar medios de financiación a las empresas y la ausencia de políticas de fomento de empleo, no nos deberían extrañar los constantes palos de ciego que están dando nuestros gobernantes. El sistema se resquebraja.

Sucumbimos a una reforma laboral que incide, únicamente, en facilitar el despido, sin ayudar ni a empresarios ni a trabajadores a ser más competitivos. Así que la única forma de maquillar las cifras es rezarle a San Turismo para que nos ayude en verano, o generar más empleo público, agravando más, si cabe, el problema.

La edad de jubilación ha de incrementarse, pero no únicamente porque la pirámide de población envejezca, sino porque, al no haber recaudación de impuestos, el pago de las pensiones se vuelve insostenible. Pensemos que en Francia o en Holanda se jubilan a los sesenta años. Pero claro, en esos países la tasa de desempleo es inferior al diez por ciento.

Por último, los salarios deben bajar, para adecuarlos a la realidad, o al menos a la realidad que algunos imaginan. A los funcionarios ya les impusieron el Real Decreto 08/2010, pero no son los únicos afectados. El número de expedientes de regulación de empleo está disparado, y lo siguiente será una 'moderación' generalizada de salarios. Eso sí, moderación del salario de usted, amigo lector, quedando excluidos los políticos, los altos dirigentes de banca y toda su cohorte de ángeles y arcángeles.

Vacunados contra el optimismo

Volviendo la vista atrás, y releyendo estas líneas, en las que reconozco que, en algunos casos he simplificado el análisis, y en otros he sido hasta condescendiente, olvidándome deliberadamente asuntos en el tintero, me es muy difícil entender ciertas sonrisas bobaliconas e interpretaciones optimistas.

Nos espera un 2011 duro, muy duro, el más duro de lo que llevamos de este 'cambio de ciclo' que estamos viviendo, en el que mi primera y principal recomendación es caminar hacia delante, trabajando con constancia y determinación. Comercialmente, que es lo que nos ocupa, no hay más secreto.

Pero, para aquellos que hayan perdido la fe, y se inclinen más por el vaticinio de los mayas, les recomiendo que por estas fechas de 2011 vayan buscando un cura o confesor de aquel credo que profesen. Así, por lo menos, entrarán en el Cielo o en el Nirvana con pie derecho.

apocalipsis

1. m. Último libro canónico del Nuevo Testamento. Contiene las revelaciones escritas por el apóstol San Juan, referentes en su mayor parte al fin del mundo.

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La extraña aliada

La mayoría de disciplinas que conocemos tienen un refrendo en un proceso formativo concreto en su contenido, duración y aplicabilidad. Si una persona, por citar un ejemplo trivial, quiere ejercer como abogado, asistirá durante un tiempo a la Facultad de Derecho donde irá obteniendo gradualmente los conocimientos necesarios que le conduzcan a su incorporación al mercado laboral.

Incluso en profesiones menos regladas que la del caso anterior, es fácil identificar una transmisión de los secretos de cada oficio, de profesional a profesional. La paulatina modernización de sectores como el agrícola o el ganadero han permitido a los trabajadores de estos sectores tan dificultosos contar, además, con el apoyo de expertos, ingenieros, veterinarios, etc., que les ayudan a mejorar sus procesos productivos.

Ubicándonos en el mundo comercial, sin embargo, encontraremos un cierto vacío en el ámbito formativo, que en el mejor de los casos apenas se palia con una introducción empresarial a los productos que se representan junto al adoctrinamiento en ciertos procesos, particularmente referidos a la gestión administrativa. Da la impresión de que, a pesar de la evolución que se ha producido tanto en los perfiles del vendedor como del cliente, al profesional de la venta se le sigan presuponiendo ciertas características o habilidades, y, por tanto, no requiera una formación en su profesión en sí, sino únicamente en el entorno en el que la ejerce.

Afortunadamente, el vendedor o aquél que, sin serlo aún, quiere ejercer como tal, han encontrado en su camino una ayuda inestimable, a la que suelo calificar incluso de 'extraña', y que constituirá una de sus mejores herramientas a la hora de trabajar: la psicología.

Una alianza en la que todos ganan.

El enfoque psicológico del proceso de ventas presenta algunas ventajas, entre las que destacaríamos:

• El conocimiento que se obtiene de las motivaciones de consumo mejoran el trabajo en Marketing, y, particularmente, su aplicación a Comunicación y Publicidad.
• La síntesis de las habilidades comerciales posibilita la identificación de 'comerciales por naturaleza', desde el campo de la selección de personal.
• La transmisión de dichas habilidades al resto del personal permite, por primera vez, la creación de nuevos comerciales, aunque no lo fueran por naturaleza, y la aparición de perfiles mixtos.
• La psicología aporta un cierto código ético, o deontológico, en la relación cliente-proveedor, apostando acertadamente por el beneficio mutuo (ganar-ganar).
• Las dimensiones ha tener en cuenta a la hora de vender van más allá de la transacción comercial, penetrando en el campo de los sentimientos y la empatía.

Por tanto, no es extraño encontrarnos en ciclos formativos de venta con que el personal docente está integrado casi de forma exclusiva por psicólogos, encargados de transmitir una serie de herramientas, esta vez sí, relacionadas con la interacción cliente-vendedor, es decir, con el proceso de venta en sí mismo.

Como contrapunto...

La psicología presenta una cierta debilidad a la hora de formar a un vendedor, y es que, por regla general, el docente no se ha encontrado nunca o casi nunca en una situación real de mercado, sino en una situación teórica, por lo que ciertos elementos 'cliché' de la literatura de ventas, desde el prisma psicológico, no son factibles o ni tan siquiera aplicables.

Los procesos de formación comercial deben empezar a incluir a perfiles comerciales, a verdaderos expertos en ventas, al igual que los abogados forman a abogados, o los agricultores a agricultores, apoyándonos, desde luego, en todo el elenco posible de técnicos adicionales, porque, en mi opinión, tras asistir a decenas de cursos, y aún valorando muy positivamente la labor de los psicólogos, quien mejor puede enseñar a vender es aquel que ha vendido.

Máxime si aún lo sigue haciendo.

aliado, da

(extracto de la definición)

1. adj. Dicho de una persona: que se ha unido y coligado con otra para alcanzar un mismo fin. U. t. c. s.

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Ejemplo y contraejemplo

Estos días he tenido que hacer una llamada a una de esas conocidísimas empresas tecnológicas de las que tan amargamente solemos quejarnos, y que tantas trabas nos ponen, sobre todo si el motivo de nuestra llamada es darnos de baja de manera fulminante.

El motivo de mi llamada era una incidencia técnica, no demasiado importante, y, por supuesto, tuve que pasar por sistemas de canalización automática y diversos tipos de agentes e interlocutores hasta llegar al departamento adecuado, que, básicamente, se encargó de enviarme un técnico a casa.

Para llegar a esa solución no sería necesario, quizá, tanto protocolo, no obstante mi análisis no va enfocado en la línea habitual de crítica a los servicios de soporte de las operadoras de nuestro país.

Es, sin embargo, reseñable, focalizándonos en la parte empresarial, que, desde el minuto uno de mi interacción con el proveedor, las sucesivas interlocuciones se centraron en el enfoque hacia mi caso y en la búsqueda de una solución. De la misma forma, todas y cada una de las personas con las que traté me comentaron alguna oferta o servicio adicional que ponían a mi disposición como cliente. Servicio y negocio.

Por contra, también durante estos días, he tenido que tratar con una empresa española, recientemente internacionalizada, conocida del mismo modo que la anterior, pero dedicada, en este caso, a la instalación y mantenimiento de ascensores.

Siguiendo el proceso paralelo, el motivo era una incidencia técnica (de las más de 10 que llevamos este mes), igualmente pasando por interminables departamentos y perfiles de atención al cliente, y con idéntica solución: técnico presencial. Pero con una pequeña diferencia.

Esta última empresa no ha asumido aún su carácter comercial que le imprime su reciente orientación al resultado, y sigue manteniendo un perfil muy bajo en su calidad de atención y en su capacidad para convertir a sus clientes en una cartera de crecimiento basada en la satisfacción. Así que tuvimos que sufrir ciertas impertinencias como que 'no era culpa suya', que 'nos quejábamos mucho', y un largo etcétera de argumentos inapropiados que es mejor no reproducir para evitarnos fiebres innecesarias.

La moraleja del cuento, la enseñanza de esta insignificante vivencia, no puede ser más importante desde el punto de vista de la empresa actual, y de la materia que tratamos habitualmente: la orientación al cliente es lo que diferencia a unas empresas de otras.

Una empresa que hace suyos los argumentos de calidad de atención, de búsqueda de soluciones, de implicación de todos sus departamentos en el proceso de venta está marcando un claro rumbo que tiene por objeto la fidelización y la generación de nuevo negocio.

El proceso contrario es inadmisible, máxime en los tiempos que vivimos. Las personas integrantes del servicio de post-venta, son la cara de nuestro negocio una vez conseguido el cliente, y no pueden dedicarse a generar polémicas y desavenencias, tirando por tierra el trabajo que en su día hicieron los comerciales de su empresa y el resto de departamentos de la cadena de valor.

No se trata de asumir que el cliente siempre tenga la razón, pero sí de asegurarnos que las personas que interactúan con él tienen las habilidades necesarias, así como el alineamiento con los objetivos de la compañía, para proveer una solución adecuada que asegure una continuidad en la relación.

Por cierto, el técnico de la operadora vino el mismo día y solucionó el problema. El del ascensor aún sigue por aquí intentando saber qué le pasa, aunque no sé muy bien si se refiere al aparato o a su empresa.

ejemplo
(extracto de la definición)

1. m. Caso o hecho sucedido en otro tiempo, que se propone, o bien para que se imite o siga, si es bueno y honesto, o para que se evite si es malo.
2. m. Acción o conducta que puede inclinar a otros a que la imiten.

contraejemplo

1. m. Ejemplo que contradice lo que se ha pretendido mostrar con otro.

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Mercadotecnia

Llevo algunos meses esquivando, en parte por el respeto que me supone, en parte por una opción deliberada, uno de los tres temas que sintetizamos en este blog: el Marketing. O para ser más específico, la vertiente del mismo especialmente dedicada a la captación.

Culturalmente, nos hemos acostumbrado a una visión polarizada de las tareas de esta disciplina, asociándolas principalmente a labores comunicativas o publicitarias. Coincide, además, este tratamiento con el de la oferta de servicios de Marketing que nos solemos encontrar en el Mercado, integrada por empresas proveedoras destinadas a esos fines.

No es de extrañar, por tanto, que los departamentos de Marketing de las empresas se centren en la definición de estrategias de comunicación y destinen gran parte de su presupuesto a la contratación de los proveedores que se adaptan a dicha estrategia. Esta aquí todo es, cuanto menos, correcto.

Sin embargo, en mi opinión, estamos obviando un pequeño detalle. Nos estamos moviendo compulsivamente alrededor del 'medio' sin tener claro cuál es su 'fin'.

Las técnicas de Mercado tienen por objeto el incremento de la demanda de consumo, y este último no puede ser trasladado de idéntica manera a empresas con grandes recursos y posicionamiento de marca ('branding') que a empresas de pequeño tamaño (PYMEs o SOHOs), donde el objetivo es la obtención de la 'referencia' ('lead') concreta, y no la acción de carácter genérico.

Por tanto, nuestro equipo de Marketing, amén de sus labores habituales, y máxime si cabe en el momento actual, debe sumar a su trabajo una nueva responsabilidad: la captación de clientes. De hecho, en el estudio del proceso de ventas, cuando hablamos de su reflejo sobre un 'funnel', el primer estadío parte de las labores de captación que, por un medio u otro, haya realizado dicho equipo.

El modelo del comercial 'puerta a puerta', 'puerta fría', etc. se ha ido tornando, en cierta manera, anacrónico, aunque aún puede utilizarse en algunos sectores. La venta por metodologías 'invasivas' cada vez recoge un mayor rechazo social y profesional. Por tanto, hemos de conseguir que nuestro trabajo en comunicación sea lo suficientemente eficaz para que dotemos al equipo de ventas de oportunidades reales de trabajo, optimizando recursos y maximizando el resultado.

Se obtiene así una conjunción perfecta entre las grandes capacidades de nuestros compañeros estrategas a la hora de llegar a una masa crítica de potenciales clientes, y el sutil conocimiento que el vendedor tiene en la adecuación de la oferta a cada cliente o grupo de clientes en particular.

mercadotecnia

1. f. Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda.

2. f. Estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este fin.

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Exceso de realismo

El otro día, mientras documentaba algunas partes del artículo de 'incentivos', me encontré con este chiste que comparto con vosotros. Quiero pensar que las cosas no son tal y como caricaturiza el autor.

Para los que no sepan inglés, la viñeta dice: 

"Usted participa con entusiasmo durante las reniones de la plantilla, y nunca duda en ofrecer sugerencias creativas u opiniones. Esto ha de terminar."

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¿Dónde están mis comisiones? (y III): Incentivos

Como sabéis los que me conocéis personalmente, y aquellos que vais siguiendo la evolución de los contenidos del blog, soy particularmente partidario de la utilización de modelos de optimización productiva, entendiendo que los procedimientos y sistémicas que proponen han de ser extendidos a todo el personal de las compañías.

En este tercer artículo, trataremos de cerrar el círculo en torno a los sistemas de retribución variable, en este caso, con sugerencias que afectan a personal no vinculado al departamento de ventas. Este tema escapa un poco al contenido habitual del blog, aunque afecta en el apartado de que no es el comercial el que vende, sino la empresa en su conjunto.

Hemos evolucionado mucho, y como dice Emilio Calatayud, en muy poco tiempo. Aún mantenemos en nuestras cabezas aquello del 'trabajo para toda la vida' y del 'trabajo de despacho'. Sin embargo, este modelo se ha quedado completamente obsoleto.

Alineados con los objetivos de la empresa

En la actualidad, cada persona debe conocer perfectamente cuál es su labor dentro de la estructura orgánica, cuáles son sus funciones, el contenido de su puesto, lo que se espera de ella, cómo se le va a medir y qué evolución supondrá la correcta ejecución de su trabajo.

La literatura nos provee de sistemas muy útiles y versátiles de gestión competencial, que permiten concretar hasta el más mínimo detalle de la definición de un puesto, facilitando, al mismo tiempo, su asignación a la persona o personas más capacitadas para ello.

Pero no nos podemos quedar aquí, dichas personas y puestos deben ser, a su vez, sometidos a procesos de evaluación del desempeño, de manera que, de forma constante, como se hace con una cuota comercial, podamos saber si estamos alcanzando los objetivos empresariales del resto de departamentos, que serán de muy diversa índole.

La retroalimentación. Sistemas de Feedback.

Los sistemas de evaluación más defendidos, y también más implantados, son los basados en formatos de retroalimentación. En ellos, de forma muy general, se trata de obtener tres tipos de informaciones:

- Por un lado, mediciones de tipo 'cuantitativo' sobre la actividad del puesto de trabajo y del trabajador, incluyendo en este baremo únicamente criterios que marquen la competencia objetiva de ambos.

P.ej. Si un empleado se dedicara exclusivamente a la gestión de cartera y cobros, se le podría medir por la reducción de la deuda.

- Por otro lado, percepciones de tipo 'cualitativo' en el mismo contexto anterior.

P.ej. En el caso anterior, de acuerdo, se está reduciendo la deuda, ¿pero se está haciendo con respeto al cliente o a coste de pérdida de cartera?

- Por último, análisis de carácter subjetivo, en este caso, en el contexto de clima laboral (evaluación conductual).

P.ej. Siguiendo con el mismo caso, el empleado de gestión de cobros, ¿qué tal interactúa con el resto de departamentos, superiores o subordinados?

El peso que asignemos a cada una de las mediciones dependerá de la implantación del sistema de feedback, así como los criterios que utilicemos para premiar o penalizar al empleado. El sistema también debe prever la corrección de desvíos sobre el objetivo fijado, y la capacidad para definir nuevos retos y estímulos, así como la difusión de los casos de éxito.

¿180? ¿360?

Para finalizar, voy a tratar de responder, brevemente, a una pregunta que me suelen hacer bastante a diario mis clientes, dada mi vinculación al mundo de los recursos humanos: ¿Qué sistema de feedback implanto?

La literatura nos habla, principalmente, del sistema Feedback 360, que, tras incorporar la analítica objetiva, propone una evaluación 'todos a todos'. Yo a mi jefe, mi jefe a mí, yo al de al lado, el de al lado a mí, yo al de otro departamento,... y así.

Aunque este modelo, bien definido, es muy completo, desde mi punto de vista, apostar por él desde el principio puede ser algo arriesgado, ya que no sabemos, a priori, si la empresa posee la madurez necesaria para que la evaluación sea válida.

Por tanto, mi sugerencia es, como casi siempre, ir empezando poco a poco, y avanzar hacia objetivos de mayor nivel. El modelo de Feedback 180 da mayor importancia a la parte 'cuantitativa' y 'cualitativa', y apoya menos la 'conductual' con una evaluación bidireccional (yo a mi jefe, mi jefe a mí), pero supone un buen cimiento para alcanzar modelos de mayor complejidad.

A modo de conclusión de los tres artículos, e insistiendo en el concepto principal que encierran, el que una empresa esté pagando incentivos, de la naturaleza que sean, es un síntoma de que se está trabajando bien y de que se están alcanzando los objetivos marcados. Por su parte, el trabajador también debe evolucionar e incrementar su compromiso con la empresa, más allá del desempeño de sus funciones, añadiendo criterios de eficacia y calidad.

Realizar estos procesos requiere un cierto esfuerzo, pero es el cimiento básico para empezar a edificar el 'cambio en el modelo productivo' del que tanto se habla en la actualidad.

incentivo, va

1. adj. Que mueve o excita a desear o a hacer algo. U. m. c. s. m.

2. adj. Econ. Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos.

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¿Dónde están mis comisiones? (II): Propuesta

Desarrollando el contenido que expusimos en la introducción, vamos a tratar de concretar un plan de remuneración variable que recoja las buenas prácticas planteadas, favoreciendo, además, la competitividad empresarial y la continuidad de la labor comercial, así como la estimulación constante con nuevos retos.

Sistema Dinámico de Retribución Variable (sDRV)

El método que proponemos a continuación es resultado, como indicamos con anterioridad, del análisis de diversas implementaciones en empresas reales, tomando aquellas prácticas que benefician tanto a empresa como a empleado. El sistema sDRV se aplica única y exclusivamente a profesionales comerciales. En la tercera parte de este bloque de artículos abordaremos, finalmente, la remuneración variable de profesionales no adscritos a la operativa de venta.

1. La comisión se definirá respecto al margen bruto 'ajustado' de la operación (MBA), que correspondería al margen bruto añadiéndole ciertos costes estructurales, los cuales deben conocerse con antelación.

Este concepto nos aleja del beneficio bruto, pero también del margen neto de la operación, ya que pueden surgir 'sobrecostes', que escapan a la responsabilidad del comercial, y que, por tanto, no deben penalizarle. Evitar el 'sobrecoste' ('over-run') debe entrar en los objetivos de los departamentos que se encargan de la producción.

2. Dividiremos el período anual en intervalos más cortos que permitan la medición del vendedor en tramos suficientemente estables, y que también permitan al directivo tomar medidas correctoras en caso de desviaciones. Según cada negocio, se pueden utilizar meses, trimestres, semestres, etc.

Nosotros utilizaremos una división trimestral a la que llamaremos por su nombre anglosajón 'quarters', apareciendo cuatro períodos de medición (Q1, Q2, Q3 y Q4), aunque es altamente aconsejable no perder el control del 'mes a mes'.

3. Existirán tres conceptos diferentes de comisión:

P: Cantidades resultantes de aplicar un porcentaje de comisión sobre el MBA.
G: Gratificaciones trimestrales de consecución del objetivo de cada Q.
S: Gratificación extraordinaria por cumplimiento del objetivo total antes del Q4.

La suma de P, G y S supondrán el variable acordado para la obtención del 100% del objetivo, donde P < G < S. Como recomendación, dicha cantidad debe ser comparable, en orden de magnitud, al salario bruto percibido. La proporción más habitual es de un 60% salario, 40% variable.

4. Se establecerá el siguiente calendario de evaluación y reconocimiento de variables:  

A la finalización de Q1:

P1 sobre MBA de cada operación.
G1 al cumplimiento del 100% del objetivo trimestral. De no alcanzarse, G1 se pierde.

A la finalización de Q2:

P2 sobre MBA de cada operación, siempre que se alcanzara el 100% del objetivo de Q1, de lo contrario, se mantiene P1 hasta su consecución.
G2 al cumplimiento del 100% del objetivo trimestral. De no alcanzarse, G2 se pierde.

A la finalización de Q3:

P3 sobre MBA de cada operación, siempre que se alcanzara el 100% del objetivo de Q1 y Q2. De lo contrario, se mantiene P1 o P2, la que corresponda en base a la situación de cuota del agente comercial.
G3 al cumplimiento del 100% del objetivo trimestral. De no alcanzarse, G3 se pierde.

A la finalización de Q4:

P4 sobre MBA de cada operación, siempre que se alcanzara el 100% del objetivo de Q1, Q2 y Q3. De lo contrario, se mantiene P1, P2 o P3, la que corresponda en base a la situación de cuota del agente comercial.
G4 al cumplimiento del 100% del objetivo trimestral. De no alcanzarse, G4 se pierde.

Durante Q1, Q2 y Q3:

Si se alcanza el 100% del objetivo anual antes de Q4, se consigue S, como gratificación extraordinaria.

Se debe tener en cuenta que P1 < P2 < P3 < P4, y, en media, deben suponer P, al tratarse de conceptos porcentuales. De la misma manera, G1 < G2 < G3 < G4, y, en suma, deben suponer G, al tratarse de cantidades fijas.

También pueden regularse las constantes Px y Gx de forma ajustada a la estacionalidad de venta de la empresa.

5. Para comerciales que superen el 100% de objetivo, se aplican los porcentajes P1, P2, P3 y P4 en los períodos correspondientes. A partir de Q4, se aplicará P4 hasta un máximo del 180% de cuota.

6. El comercial sólo tiene derecho al cobro de comisiones si permanece en la compañía al final de cada período de reconocimiento. Así, si un comercial abandona la compañía en el Q3, debería percibir las comisiones de Q1 y Q2.

7. Es aconsejable facilitar el devengo de comisiones en el período Q siguiente al de la consecución del variable, siempre y cuando las operaciones estén debidamente documentadas y las formas de pago hayan sido aportadas, así como los instrumentos de cobro iniciales (de señalización), en caso de que sean requisito.

De nuevo, no debe ser responsabilidad del profesional de ventas perseguir los cobros posteriores, sino que este 'objetivo' debe recaer sobre el departamento de administración, y formar parte de su evaluación. No obstante, el comercial debe facilitar esta tarea, sin ser penalizado por ello.

8. El comercial debe comisionar por todo aquello que vende durante su histórico de relación con el cliente. Por tanto, deben comisionar de la misma forma operaciones sobre clientes que ya lo son, como sobre clientes nuevos. Aún así, se aconseja trabajar sobre políticas que primen la creación de nuevo negocio.

9. Igualmente, el comercial debe comisionar por cualquier producto que venda, en toda la gama que la empresa ponga a su disposición, evitando el empleo de tablas de 'mix' o de 'tramos por producto'. Para favorecer la venta de productos concretos, sin embargo, se pueden implementar 'aceleradores'que premien el trabajo de venta sobre ciertos productos o servicios que se consideren estratégicos para la compañía.

10. No tiene sentido, siguiendo el modelo de buenas prácticas, definir penalizaciones o mínimos con el objetivo de 'cubrir' el salario fijo que cobra un comercial, al igual que no se define para otros departamentos.

Dejo en manos del lector evaluar si el modelo responde a los criterios de sencillez y equidad, aunque sí que podemos concluir que al trabajarse con un sistema de variable que se incrementa dinámicamente, se premia el trabajo constante, se resalta el compromiso mutuo del profesional y de la empresa, y se trabaja por conseguir una cartera de vendedores estable y bien remunerada.

Llegar a este tipo de implementaciones, ya sea el sDRV o cualquier otra, es, seguro, resultado de un trabajo bien hecho desde Producción, Adminitración, Marketing, Ventas, etc. constituyendo un buen indicativo tanto de la marcha de nuestra empresa o negocio, como de las personas que nos rodean en toda la cadena de valor.

Espero, como siempre, vuestras aportaciones y enmiendas al modelo.

incentivo
(extracto de la definición)

2. adj. Econ. Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y  mejorar los rendimientos.

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¿Dónde están mis comisiones? (I): Buenas prácticas

En este artículo vamos a profundizar en una materia que suele ser bastante sensible en cualquier empresa u organización, al ir particularmente ligada a lo económico, tanto por parte de los empresarios como por parte de los empleados: el sistema de remuneración variable.

Como viene siendo habitual, dado que el tema es de una especial profundidad, trataré de dividir el artículo en tres partes, de manera que podamos establecer unos cimientos operativos, traducibles a criterios prácticos:

• Recopilación de consejos o buenas prácticas.

• Propuesta de metodología.

• Incentivos a personal no comercial.

Me gustaría, también, destacar que parte de este trabajo es resultado del análisis de un amplio rango de empresas, con metodologías muy diferentes, potenciando aquellos factores que las ensalzaban, y eliminando los que, por diversas razones, generaban debilidad dentro de la operativa de la compañía.

Dicho esto, entramos en materia.

Buenas prácticas en sistemas de retribución variable

Definir una serie de puntos de partida, de alto nivel, nos ha venido facilitando la labor de concreción estratégica en anteriores temáticas desarrolladas en el blog. En la que nos ocupa, la línea de salida adquiere un estimulante matiz consistente en facilitar el mutuo entendimiento en el binomio empresa-trabajador.

1. El sistema de retribución variable debe ser justo para ambos términos de la ecuación empresa-trabajador, de forma que su definición facilite el devengo, al mismo tiempo que se afianza el compromiso del trabajador con sus responsabilidades.

2. La metodología de evaluación ha de ser sencilla, huyendo de cualquier forma de artificio, cuya lectura suele ser negativamente recibida.

3. Cada trabajador debe ser incentivado, en su mayor parte, por aquellas tareas que son inherentes a su puesto. Ciertas sinergias interdepartamentales están permitidas. En contrapunto, condicionar el incentivo particular al resultado de un tercero genera inacción y escepticismo.*

4. La retribución variable constituye un elemento clave en la motivación. Supone la consecución de los objetivos vinculados a la operativa de negocio, siendo una buena noticia para todos.

5. La empresa debe reconocer la remuneración obtenida, concretando el período de pago, huyendo del cuestionamiento, la presión o el cese del devengo sobre lo ya conseguido.

6. Trabajador y empresa deben formalizar una 'carta de objetivos' con una vigencia suficiente. Las reglas del juego no deben cambiarse en mitad de la partida.

A estos consejos, de aplicación general para cualquier empleado, habría que añadir dos más, únicamente vinculados al personal de ventas.

7. El comercial cobra su salario por realizar sus funciones, referidas a cumplimiento de horarios, observación conductual, imagen de empresa, trabajo de oficina, etc., al igual que el resto de la compañía.

8. Desarrollando lo anterior, el comercial devenga su variable por la consecución de la venta, habiéndose de tener en cuenta que, en contra del *punto 3, este es un objetivo que no depende de sí mismo, en sentido estricto.

Con estas ocho reglas en mente, ya podemos iniciar el proceso de definición del plan.

En la segunda parte, trataremos de traducir los puntos anteriores a una metodología fácilmente asumible, tanto por empresario como por trabajador, con tres ambiciosos objetivos adicionales: el estímulo a la competitividad, la fidelización del empleado y la creatividad en el planteamiento de nuevos retos.

comisión

(extracto de la definición)

5. f. Porcentaje que recibe un agente sobre el producto de una venta o negocio. Recibe una comisión. Trabaja a comisión.

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La cuota

Vamos a dejar las aventuras y desventuras de Peláez por unos días, con el objetivo de retomar un tema recurrente que nos habéis venido transmitiendo casi desde el principio de la apertura de este espacio: cómo determinar una cuota comercial.

Quisiera asumir que el lector ya ha hecho suyo el discurso en el que tanto insistimos de que, como punto de partida, las decisiones a este respecto han de ser, cuanto menos, creíbles, y que se tiene en cuenta que la maquinaria de producción en Marketing y Ventas es responsabilidad de toda la empresa, y no únicamente del equipo específicamente dedicado a ello.

Superada esta ardua tarea se ha de dotar a la operativa seleccionada de los procedimientos y metodologías que permitan alcanzar los resultados planteados, lo cual se viene a traducir en una definición estratégica y una ejecución táctica.

Para acabar con la parte más teórica, hemos de ser capaces de realizar una medición de resultados, de cara a su validación y revisión, bien con el propósito de establecer medidas correctivas, bien para tomar decisiones en relación a la generación de nuevos retos.

Una vez que ya estamos en este camino, podemos empezar a pensar, con cierta prudencia y mesura, en la parte económica, para lo cuál deberíamos tener en cuenta las siguientes variables:

- Entorno socio-económico.

Si nuestro sector está (de)creciendo un determinado porcentaje, nos podemos plantear ser ambiciosos, y tratar de alcanzar un porcentaje de (de)crecimiento (menor)mayor, con moderación. Resulta irrealista trabajar de espaldas a la situación, planteando objetivos desorbitados, que deberían formar parte de la estrategia a largo plazo.

- Volumen de negocio vs. costes de la compañía.

Asumimos que, salvo en casos puntuales, como el período de arranque de un negocio, la cifra de facturación debe superar a los costes repercutidos, y, a ser posible, proveernos de un margen o beneficio. A este apartado debería añadirse una correcta política de costes, que no lastre la labor de Ventas.

- Teoría de precios ('pricing').

Debemos saber qué tipo de producto manejamos y a qué precio lo queremos vender, no sólo porque su precio de venta debe ser acorde con los costes de producción y estructura, sino porque su valor nos sitúa en una determina franja de Mercado, o, en el caso peor, fuera de él. El conocimiento de la competencia, así como el pulso sobre la opinión del consumidor, deberían completar este punto.

- Tipología de clientes y operaciones.

Cuando se trabaja con productos de bajo coste de adquisición, la operativa suele ir asociada a la masividad, y la pirámide de clientes se expande, con lo que debemos disponer de los medios para ello. Si, por el contrario, elevamos el valor de producto, la cantidad de clientes se contrae, así como el número de operaciones, y la inversión en difusión se suele traducir en menos recursos, más valor diferencial y acciones segmentadas.

- Histórico de ventas de la compañía.

Existe la tendencia a insistir en el cálculo de cuotas comerciales partiendo de la base de cuotas previamente incumplidas, o incluso en función a cuotas cumplidas exageradamente. Siendo riguroso, y sistémico, las nuevas cifras comerciales deben analizar el por qué se han producido esas variaciones, y, de nuevo, tomar una actitud razonable.

- Medios de Marketing disponibles.

En líneas generales, el perfil de cliente ha cambiado, y también lo ha hecho el perfil del vendedor. Una empresa que determina una cifra de negocio debe dotar a sus profesionales de las herramientas de comunicación y captación que le ayuden a su consecución, contando para ello con la información que le proveen aquellos que están a pie de calle. Vuelvo a incidir en que el comercial no es un tipo que hace milagros, sino que forma parte de una cadena.

- Calidad y experiencia del equipo de ventas.

Sabemos que los comerciales se clasifican según su experiencia y capacidad, con lo que no podrá ser lo mismo la cuota repercutida a un comercial novel que a un vendedor que ya tiene un determinado recorrido. Un comercial con experiencia sabrá mejor cómo llegar a un resultado, siempre que este sea alcanzable. La costumbre de relacionar salario con cuota es una generalización desaconsejable y carente de justificación de cara al profesional.

- Metodología y estrategia de ventas.

Un objetivo de ventas, definida una operación tipo, se traduce en una serie de operaciones anuales, con sus acciones asociadas. Además, en las metodologías actuales, estas acciones han de ser reportadas a sistemas de análisis. El reto en este punto es incidir en acortar los ciclos de cierre, y disminuir previsibles burocratizaciones, para maximizar el número de operaciones generadas, atendidas y ganadas.

- Aportación de alianzas y estrategia de canal.

"Quien tiene un canal de ventas, tiene un tesoro". Se debe valorar la aportación de terceros a nuestro negocio, favoreciendo alianzas eficaces, en sentido bidireccional. Es especialmente útil disponer de una política de canal, aunque éste no sea nuestro principal sistema de ventas.

- Balance de generación de negocio vs. aportación de base de clientes.

Somos partidarios de establecer un porcentaje deseable de consecución de nuevos clientes, a los que se aplican todas las variables anteriores, pero también de la definición del valor vitalicio del cliente que ya confía en nosotros, y al que nos debemos. El primer factor debe incidir más sobre el crecimiento, el segundo sobre la estabilidad.

Éste es el trabajo más creativo y gratificante que tiene ante sí un director de ventas. Una dirección comercial eficaz no sólo debe trabajar con estos datos encima de la mesa, sino que, a la hora de transmitir sus decisiones finales, debe tener la capacidad de explicar las motivaciones, tanto de forma global como de manera particular, consiguiendo incorporar el equipo a su visión, ya que, si se ha ejecutado correctamente se han tenido en cuanto una gran cantidad de sensibilidades

Por el contrario, una decisión injustificada en este sentido provoca el escepticismo del profesional, que es contrarrestado con técnicas de presión, provocando la desconfianza del directivo y la desmotivación del profesional. Y no cabe duda que los cambios desordenados del modelo estratégico y la urgencia en la venta son percibidos negativamente por el comprador.

cuota

(extracto de la definición)

1. f. Parte o porción fija y proporcional.

© Real Academia Española

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Los inicios (II): ejecución

En la primera parte de este artículo, tratamos de definir un punto de partida, desde la visión que nos aporta situarnos en un caso peor, conociendo las dificultades que suele encontrar el emprendedurismo en nuestro país, y acotando el camino que la teoría nos suele marcar.

Una vez que la situación queda esbozada, es el momento de entrar en la fase de ejecución, que implicará trabajar a diversos niveles, y de los cuales vamos a extraer dos que entendemos que deben estar perfectamente alineados, ya que son los que van más íntimamente ligados al objetivo de la compañía.

El Plan de Comunicación

De nuevo, y al igual que hicimos cuando mencionábamos el Plan de Negocio, podemos tomar dos caminos, según nuestra experiencia y condiciones. Por una parte, podemos aventurarnos en la ejecución de un completo Plan de Marketing, utilizando los diferentes modelos presentes en la extensa bibliografía existente al respecto.

Por otra parte, podemos tratar de ser más concretos, acorde a la fase de lanzamiento en que nos encontramos, e incidir sobre aspectos específicos como tipología de cliente, política de comercialización y, sobre todo, un plan de comunicación, lo más amplio posible, con la menor inversión posible. Necesitamos hacer más con menos.

Dentro de esta planificación, debemos incluir dos tipos de acciones, según su orientación:

- Acciones de notoriedad, enfocadas a la transmisión de conocimiento, de valores, de información.

- Acciones de captación, que diferirán según el cliente objetivo, pero que deben conseguir el contacto directo bien con el comprador, o bien con aquél que tenga acceso a él.

Hemos de ser conscientes que las primeras, en el momento socio-económico que vivimos, van ampliamente ligadas a Internet (web, blogs, redes sociales, etc.), teniendo como ventaja su bajo coste, pero también su lento retorno. 

Las acciones de captación, por contra, actúan segmentadamente sobre el sujeto decisor, requieren un sobresfuerzo, sobre todo temporal, pero suelen tener mejor retorno y a menor plazo (referenciación, llamada fría, eventos, etc.).

El área de comunicación, finalmente, ha de dar paso a la acción de venta, por tanto es muy interesante que este tipo de procesos estén planificados y, en la medida que sea posible, automatizados.

La acción directa

Si hemos llegado a este punto, nos encontraremos de cara con la realidad de la que partíamos. El desarrollo de la acción comercial, la segunda parte del binomio PAC, tiene en este momento el mayor peso y será la principal responsable de proporcionarnos una balanza inclinada hacia el cumplimiento de los objetivos empresariales que nos hayamos marcado. En definitiva, hacia el éxito, o, al menos, hacia un cierto nivel de éxito.

Llega, por tanto, el momento de 'arremangarse', de bajarse al barro, y establecer un procedimiento de venta. La labor del profesional de la venta, o del propio empresario, se centrará en el tratamiento de las oportunidades generadas por los medios anteriormente establecidos, pero también tendrán que convertirse en elementos activos de la cadena de generación de negocio.

En mi experiencia personal, la labor comercial, ejecutada directamente por el profesional, duplica los resultados de las acciones de Marketing en el segmento PYME, y es prácticamente la única existente en el segmento SOHO (Small Office Home Office).

Epílogo

Cuando uno lee estos artículos, tanto los presentes en este blog, como otros a lo largo de todos los medios posibles a nuestro alcance, da la impresión de que todo está muy digerido, muy sencillo y tan sólo es cuestión de seguir el manual, como el que monta un mueble de IKEA.

Nada más lejos de la realidad. Si tengo que hacer una autocrítica a estos dos artículos, iría en este sentido: transmiten facilidad. Y no es así. Montar un negocio es difícil, es una tarea ardua que requiere esfuerzo, compromiso y constancia, y que no siempre lleva a buen puerto.

Aún así, espero que os sirva de guía, y estamos a vuestra disposición para intercambiar opiniones o compartir experiencias.

situación

(extracto de la definición)

5. f. Conjunto de factores o circunstancias que afectan a alguien o algo en un determinado momento.

ejecución

(extracto de la definición)

1. f. Acción y efecto de ejecutar.

© Real Academia Española

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Los inicios (I): situación

Me gustaría en este artículo (cuánto detesto llamarlo 'post') situarme en el extremo diametralmente opuesto al de las grandes empresas y corporaciones, de sobra establecidas, para las cuales la mayoría de materias de las que hablamos son trivialidades que o bien tienen muy controladas, o bien se arreglan a golpe de talonario.

Me gustaría situarme en la piel del empresario que mínimamente se encuentra con una idea, apenas algunos contactos, un apoyo económico inexistente, estructura casi nula, y, por encima de todo, ninguna referencia, más allá de la que pueda aportar su propia persona.

En esta situación, su competencia, que seguro la va a haber, le lleva unos cuántos kilómetros de ventaja, y el empresario, o emprendedor, va a necesitar redoblado esfuerzo para alcanzarla, máxime con lo reacio que suele ser el Mercado a las nuevas interlocuciones.

Reconozco que es más fácil jugar al ajedrez cuando lo que está en liza no son las piezas de uno mismo, pero vamos a intentar, como siempre, desde una perspectiva de honestidad y pragmatismo, determinar cuáles podrían ser los pasos iniciales, siempre dentro del ámbito que nos ocupa, la generación de negocio.

Definición de la idea

Como empresarios, e incluso como empleados, debemos tener en cuenta que una empresa no sobrevive si no vende, y no vende si no tiene algo que ofrecer. La idea de negocio conseguirá ponerse en funcionamiento, desde las condiciones que indicábamos al principio, si realizamos una buena definición del binomio producto - acción comercial (PAC). 

La correcta ejecución de esta tarea puede inclusive soslayar necesidades de financiación elevadas. El binomio producto - acción comercial da sentido a la aparición del resto de mecanismos: finanzas, logística, marketing, etc.

El primer término, el producto, debe quedar perfectamente establecido en la idea del emprendedor, no sólo en las características que le son inherentes, sino también en el enfoque de las mismas hacia el profesional de la venta: ventajas competitivas, precio, capacidades, desarrollo a futuro, público objetivo, posicionamiento versus competencia, etc.

El plan de negocio

Personalmente opino que para una persona que está lanzando una idea, sin estructura, financiación o clientes, la figura del 'plan de negocio' está un tanto sobrevalorada. Si estuviéramos en otros países, sin embargo, un buen plan nos podría garantizar apoyo de inversión privada o bancaria, pero no es el caso.

No es mi idea entrar en la redacción de un plan, ya que se puede encontrar literatura al respecto como para llenar un campo de fútbol, pero sí que sería interesante que, a falta de un verdadero proyecto, figuraran en papel, o en 'negro sobre blanco' algunos aspectos concretos. Se suele decir que el papel lo aguanta todo, así que mi  primer consejo iría en la dirección de no 'engañarnos al solitario'.

Al igual que hemos hecho con el producto, no estaría mal que tuviéramos clara una planificación de acciones, unos mínimas estimaciones económicas, una definición estratégica en un cierto recorrido temporal, y que asignemos nombres, apellidos y fechas, aunque sea uno mismo el único recurso con el que se cuente, a las tareas a ejecutar.

El resultado debe estar, finalmente, preparado para su revisión, evaluación y modificación.

inicio

1. m. comienzo

comienzo

(extracto de la definición)

1. m. Principio, origen y raíz de algo.

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Regresar

Muchos de nosotros tenemos tendencia a trabajar en años lectivos, o en cursos, si lo preferís, en lugar de en años naturales. Esta es una herencia que recibimos de nuestra época de estudiantes y que, a pesar de no coincidir con los ciclos de facturación de las empresas, tiene alguna que otra ventaja.

La más importante de ellas es que nos permite abordar Septiembre con un cierto optimismo, como si se tratara de un segundo Año Nuevo. Se trata de un "borrón y cuenta nueva" que podemos canalizar en una mayor eficacia e intensidad de cara a nuestros proyectos, y, sobre todo en el ámbito que nos viene ocupando, de cara a afrontar lo que denominamos "cierre del año".

Nuestra vuelta de vacaciones conlleva la reapertura del blog, en una nueva etapa para la que ya tenemos bastantes temas seleccionados. También hemos estado trabajando en nuevas secciones que aparecerán progresivamente. Esperamos no caer en el 'efecto Zara', mientras desempolvamos nuestros editores de HTML.

También tenemos prevista una reestructuración del equipo con el propósito de obtener una mayor concreción en ciertos desarrollos y una mejor orientación del discurso para empresarios, directivos y profesionales.

Nos gustaría agradecer a 'Club de bloggers' el haber confiado en Dystopia como miembro de su red de blogs y escritores, y esperamos ser merecedores de dicha confianza, siempre dentro de nuestras posibilidades y limitaciones.

También querríamos recordaros que uno de nuestros principales objetivos es la interacción con todos vosotros, y que ésta podéis canalizarla a cualquier nivel, con vuestros comentarios, proponiéndonos temas a desarrollar o, inclusive, colaborando de una forma activa, con vuestros propios artículos.

Sed, de nuevo, bienvenidos.

regresar

(extracto de la definición)

2. intr. Volver al lugar de donde se partió. En América, u. c. prnl.

© Real Academia Española

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Vacación

En unos pocos días el equipo de Dystopia se tomará un pequeño descanso. Han sido unos meses muy interesantes, recopilando ideas y artículos, y esperamos seguir en esta línea de aquí en adelante.

Nos ha parecido bien, como siempre tratamos temas serios, despedirnos con un toque de humor.

¡Que paséis un Feliz Verano! 

vacación

(extracto de la definición) 

1. f. Descanso temporal de una actividad habitual, principalmente del trabajo remunerado o de los estudios. U. m. en pl.
2. f. Tiempo que dura la cesación del trabajo. U. m. en pl.

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Vender, vender y... vender

No creo que desvele un gran secreto si comento que en la mayoría de reuniones que he mantenido con equipos directivos y de gerencia, cuando les preguntaba por sus necesidades, y cómo podía ayudarles, la respuesta era siempre la misma: "¡Vender!" O en algunos casos, hilando más fino: "¡Vender más!"

Lo que, sin embargo, nadie me ha respondido nunca es: "Vender bien."

Amén de las connotaciones procedimentales, estratégicas o las puramente estadísticas, que tanto defendemos en este espacio, los equipos implicados en acciones comerciales tienen ante sí un reto altamente estimulante consistente en cambiar la percepción que se tiene de la venta como resultado de su proceso en sí a una nueva visión en la que la misma es resultante de una serie de factores a priori intangibles en su factura, pero que, seguro, tienen un clara influencia sobre el éxito.

En muchas ocasiones, encontramos empresas que se lanzan con valentía al proceso de implantación de sistemas informáticos de gestión de clientes, sin tener muy claro qué esperar de él o qué pedirle, y condenando consecuentemente su inversión a la obtención de un poco alentador programa de 'control de actividad' que no es capaz de ayudarnos a vender, ni más, ni mejor.

Me gustaría sugerir ciertas claves que influyen, mucho, en el proceso comercial, y que, sin embargo, no solemos tener en cuenta.

1. La comunicación empresarial, en ventas, debe utilizar un lenguaje común. Debemos determinar qué es un cliente, un potencial, una oferta, una oportunidad, etc. y la organización al completo tiene que usar esas mismas definiciones.

2. Hemos de reutilizar el conocimiento. Dedicamos poco tiempo a analizar los casos de éxito, y menos tiempo aún a los casos de fracaso. Apenas aprovechamos sinergias, ni de clientes, ni entre profesionales.

3. La venta implica a toda la cadena empresarial. El comercial no es un mago que saca clientes de la chistera. Hemos de tomar consciencia de que son las empresas las que venden.

4. La información comercial ha de ser abierta al resto de departamentos. Por contra, dicha información debe ser tratada con discreción de cara al exterior y al propio cliente.

5. La percepción que el cliente tiene de nosotros es fundamental. Hemos de trabajar en conocerlo mejor (hábitos, motivaciones...), al punto de la personalización, cuando sea posible.

6. Los procesos de 'reporting' deben ser tratados con rigor (funnel, sales forecast), poniendo en marcha sistemas de retroalimentación y mejora continua, tanto en Ventas como en Marketing.

7. Cada negocio tiene un proceso de venta diferente. Saber identificarlo acorta el ciclo de cierre y elimina burocracia innecesaria.

8. Es importante contar con información fidedigna de nuestros clientes y con bases de datos actualizadas.

Cada uno de estos puntos, por si solo, problablemente no genere cliente alguno, pero tenerlos en cuenta, y aplicarlos de forma constante y consistente, alinean la estrategia de la compañía al objetivo indicado en el título: la venta.

En materia comercial, al igual que en el resto de procesos empresariales, unos buenos cimientos permiten edificar una sólida estructura.

vender

(extracto de la definición)

1. tr. Traspasar a alguien por el precio convenido la propiedad de lo que uno posee.

2. tr. Exponer u ofrecer al público los géneros o mercancías para quien las quiera comprar.

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Decálogo

Artículo en respuesta al comentario de uno de nuestros seguidores que, con buen criterio, nos indicaba que quizá, antes de hablar de previsiones deberíamos hablar de cómo se establecen los objetivos comerciales.

Le he estado dando muchas vueltas al tema del establecimiento de 'cuotas de venta', ya que la dificultad estriba no tanto en su definición económica, que es casi una perogrullada, como en la aplicación de criterios de colaboración, compromiso y coherencia.

Hemos de asumir que una empresa, un negocio, se monta para ganar dinero. Aunque sus valores caminen sobre la Calidad, el Compromiso, el Saber Hacer, la Confianza, etc., su fin último es el beneficio económico. Los que os habéis leído "La Meta" (Goldratt, Cox, 1992), sabéis perfectamente de qué hablo.

Me gustaría también que afrontáramos una primera simplificación. Si una empresa tiene unos determinados costes, parece sencillo deducir que la cifra de negocio a alcanzar ha de ser superior a dichos costes. No entro a plantearme si esos costes están o no justificados. 

Con estas dos premisas, insisto, no voy a entrar en la definición económica de cuotas, sino que vamos a tratar de construir un decálogo de buenas prácticas, que nos sirva de base.

1. En una empresa, todo el mundo debería tener objetivos, desde Administración hasta Gerencia. Cada elemento de la organización ha de responder por su trabajo.

2. Los objetivos definidos de esta manera deben estar alineados con la estrategia empresarial, y cada profesional debe conocer cómo contribuye a la misma.

3. Debemos diseñar objetivos creíbles y asumibles, ya que forman parte inequívoca del estímulo motivacional.

4. La consecución es corresponsabilidad del engranaje empresa-empleado, por tanto, ambos deben trabajar en consonancia, colaborativamente, sin declinar responsabilidades y aportando los medios para ello.

5. El sistema retributivo debe considerar una parte variable. Éste podrá ser económico, en muchos casos, pero pueden barajarse incentivos de diversa naturaleza.

6. Tanto empresa como empleado deben responder con rigor a los compromisos adquiridos.

7. El método de evaluación de la consecución de objetivos debe ser sencillo y asumible.

8. Un equipo de trabajo profesional conoce perfectamente la realidad de su día a día. Deberíamos tener en cuenta su opinión en la definición de objetivos empresariales.

9. Un profesional que no está alcanzando el nivel esperado no es necesariamente una persona fuera del equipo.

10. Los objetivos deben ser revisables de forma periódica, favoreciendo la aparición de nuevos estímulos y metas que supongan nuevos retos personales y de negocio.

No es fácil encontrar una forma de aplicación sistémica de este tipo de prácticas, porque hay muchas sensibilidades a tener en cuenta, y cada uno de los puntos constituye casi el germen de un debate propio lleno de ejemplos y contraejemplos. Asumamos, por tanto, una especie de corolario basado en esa coherencia a la que apelaba al principio, y en entender que, por encima de todo, trabajamos con personas.

Una vez hecho esto, será muy fácil, volviendo al tema de las ventas, traducir los objetivos de la empresa en cuotas de carácter comercial, lo cuál requiere, seguro, un capítulo adicional.

decálogo

(extracto de la definición)

2. m. Conjunto de normas o consejos que, aunque no sean diez, son básicos para el desarrollo de cualquier actividad.

© Real Academia Española

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