¿Dónde están mis comisiones? (II): Propuesta

Desarrollando el contenido que expusimos en la introducción, vamos a tratar de concretar un plan de remuneración variable que recoja las buenas prácticas planteadas, favoreciendo, además, la competitividad empresarial y la continuidad de la labor comercial, así como la estimulación constante con nuevos retos.

Sistema Dinámico de Retribución Variable (sDRV)

El método que proponemos a continuación es resultado, como indicamos con anterioridad, del análisis de diversas implementaciones en empresas reales, tomando aquellas prácticas que benefician tanto a empresa como a empleado. El sistema sDRV se aplica única y exclusivamente a profesionales comerciales. En la tercera parte de este bloque de artículos abordaremos, finalmente, la remuneración variable de profesionales no adscritos a la operativa de venta.

1. La comisión se definirá respecto al margen bruto 'ajustado' de la operación (MBA), que correspondería al margen bruto añadiéndole ciertos costes estructurales, los cuales deben conocerse con antelación.

Este concepto nos aleja del beneficio bruto, pero también del margen neto de la operación, ya que pueden surgir 'sobrecostes', que escapan a la responsabilidad del comercial, y que, por tanto, no deben penalizarle. Evitar el 'sobrecoste' ('over-run') debe entrar en los objetivos de los departamentos que se encargan de la producción.

2. Dividiremos el período anual en intervalos más cortos que permitan la medición del vendedor en tramos suficientemente estables, y que también permitan al directivo tomar medidas correctoras en caso de desviaciones. Según cada negocio, se pueden utilizar meses, trimestres, semestres, etc.

Nosotros utilizaremos una división trimestral a la que llamaremos por su nombre anglosajón 'quarters', apareciendo cuatro períodos de medición (Q1, Q2, Q3 y Q4), aunque es altamente aconsejable no perder el control del 'mes a mes'.

3. Existirán tres conceptos diferentes de comisión:

P: Cantidades resultantes de aplicar un porcentaje de comisión sobre el MBA.
G: Gratificaciones trimestrales de consecución del objetivo de cada Q.
S: Gratificación extraordinaria por cumplimiento del objetivo total antes del Q4.

La suma de P, G y S supondrán el variable acordado para la obtención del 100% del objetivo, donde P < G < S. Como recomendación, dicha cantidad debe ser comparable, en orden de magnitud, al salario bruto percibido. La proporción más habitual es de un 60% salario, 40% variable.

4. Se establecerá el siguiente calendario de evaluación y reconocimiento de variables:  

A la finalización de Q1:

P1 sobre MBA de cada operación.
G1 al cumplimiento del 100% del objetivo trimestral. De no alcanzarse, G1 se pierde.

A la finalización de Q2:

P2 sobre MBA de cada operación, siempre que se alcanzara el 100% del objetivo de Q1, de lo contrario, se mantiene P1 hasta su consecución.
G2 al cumplimiento del 100% del objetivo trimestral. De no alcanzarse, G2 se pierde.

A la finalización de Q3:

P3 sobre MBA de cada operación, siempre que se alcanzara el 100% del objetivo de Q1 y Q2. De lo contrario, se mantiene P1 o P2, la que corresponda en base a la situación de cuota del agente comercial.
G3 al cumplimiento del 100% del objetivo trimestral. De no alcanzarse, G3 se pierde.

A la finalización de Q4:

P4 sobre MBA de cada operación, siempre que se alcanzara el 100% del objetivo de Q1, Q2 y Q3. De lo contrario, se mantiene P1, P2 o P3, la que corresponda en base a la situación de cuota del agente comercial.
G4 al cumplimiento del 100% del objetivo trimestral. De no alcanzarse, G4 se pierde.

Durante Q1, Q2 y Q3:

Si se alcanza el 100% del objetivo anual antes de Q4, se consigue S, como gratificación extraordinaria.

Se debe tener en cuenta que P1 < P2 < P3 < P4, y, en media, deben suponer P, al tratarse de conceptos porcentuales. De la misma manera, G1 < G2 < G3 < G4, y, en suma, deben suponer G, al tratarse de cantidades fijas.

También pueden regularse las constantes Px y Gx de forma ajustada a la estacionalidad de venta de la empresa.

5. Para comerciales que superen el 100% de objetivo, se aplican los porcentajes P1, P2, P3 y P4 en los períodos correspondientes. A partir de Q4, se aplicará P4 hasta un máximo del 180% de cuota.

6. El comercial sólo tiene derecho al cobro de comisiones si permanece en la compañía al final de cada período de reconocimiento. Así, si un comercial abandona la compañía en el Q3, debería percibir las comisiones de Q1 y Q2.

7. Es aconsejable facilitar el devengo de comisiones en el período Q siguiente al de la consecución del variable, siempre y cuando las operaciones estén debidamente documentadas y las formas de pago hayan sido aportadas, así como los instrumentos de cobro iniciales (de señalización), en caso de que sean requisito.

De nuevo, no debe ser responsabilidad del profesional de ventas perseguir los cobros posteriores, sino que este 'objetivo' debe recaer sobre el departamento de administración, y formar parte de su evaluación. No obstante, el comercial debe facilitar esta tarea, sin ser penalizado por ello.

8. El comercial debe comisionar por todo aquello que vende durante su histórico de relación con el cliente. Por tanto, deben comisionar de la misma forma operaciones sobre clientes que ya lo son, como sobre clientes nuevos. Aún así, se aconseja trabajar sobre políticas que primen la creación de nuevo negocio.

9. Igualmente, el comercial debe comisionar por cualquier producto que venda, en toda la gama que la empresa ponga a su disposición, evitando el empleo de tablas de 'mix' o de 'tramos por producto'. Para favorecer la venta de productos concretos, sin embargo, se pueden implementar 'aceleradores'que premien el trabajo de venta sobre ciertos productos o servicios que se consideren estratégicos para la compañía.

10. No tiene sentido, siguiendo el modelo de buenas prácticas, definir penalizaciones o mínimos con el objetivo de 'cubrir' el salario fijo que cobra un comercial, al igual que no se define para otros departamentos.

Dejo en manos del lector evaluar si el modelo responde a los criterios de sencillez y equidad, aunque sí que podemos concluir que al trabajarse con un sistema de variable que se incrementa dinámicamente, se premia el trabajo constante, se resalta el compromiso mutuo del profesional y de la empresa, y se trabaja por conseguir una cartera de vendedores estable y bien remunerada.

Llegar a este tipo de implementaciones, ya sea el sDRV o cualquier otra, es, seguro, resultado de un trabajo bien hecho desde Producción, Adminitración, Marketing, Ventas, etc. constituyendo un buen indicativo tanto de la marcha de nuestra empresa o negocio, como de las personas que nos rodean en toda la cadena de valor.

Espero, como siempre, vuestras aportaciones y enmiendas al modelo.

incentivo
(extracto de la definición)

2. adj. Econ. Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y  mejorar los rendimientos.

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