Claves empresariales de "El Padrino"

"La única diferencia entre la mafia y mi empresa es que la mafia está organizada." (Guillermo del Haro, fundador de Corleone Business School)

Los profesionales estamos sometidos de forma inherente a una cierta deformación profesional que nos mueve en muchas ocasiones a interpretar la realidad en función a nuestro desempeño. A la vez es un ejercicio muy estimulante ver algunos iconos culturales desde una aproximación diferente, y si hay un icono, una película, recurrente que nos deja grandes lecciones en materias diversas, ésa es, naturalmente, "El Padrino".

Sobre la cinta de Coppola, en sí, sólo podemos deshacernos en halagos a su calidad innegable, al menos en sus dos primeras partes, que la sitúan, en lo más alto de la meca del arte cinematográfico. Sobre la historia, Mario Puzo tiene la gran maestría de dejar subyacente ciertas ideas, valores, que, siempre separándonos diametralmente de las actividades de cualquier mafia, siguen en vigor a día de hoy.

Estrategia de negocio revisitada

Los personajes, interpretados por Marlon Brando, Robert de Niro (Don Vito Corleone, ambos) y Al Pacino (Michael Corleone), encabezan organizaciones delictivas, haciendo incidencia pedagógica en las grandes líneas que rigen sus "negocios", que sintetizan muy bien cuestiones de organización, negociación o estrategia, aunque con medios nada aconsejables y más que discutibles.

Vamos a repasar las más representativas, y tratar de reinterpretarlas en clave empresarial, desde la perspectiva de negocios actual:

1. La familia es lo más importante.

Los Corleone tienen muy claro que en la familia reside la motivación para hacer aquello que hacen, para marcarse sus objetivos de crecimiento y de dominio. También saben que en el círculo familiar es donde encontrarán los valores necesarios de implicación, de lealtad y confianza.

El empresario actual conoce perfectamente la necesidad de fomentar estos valores en el ámbito de la cultura empresarial. El éxito de una organización va íntimamente ligado a sus recursos humanos, a los integrantes de la familia, donde es necesario el compromiso, el trabajo en equipo o la colaboración. Al mismo tiempo, las empresas que mejor funcionan son aquellas en las que los profesionales se sienten parte del proyecto, no como simples trabajadores, sino como elementos activos en un sentido amplio.

2. Los amigos cerca, los enemigos aún más cerca.

Entiende la familia Corleone la complejidad de moverse en entornos altamente competitivos, y ciertamente indiferenciados. El mundo del hampa no es ajeno a estas sensibilidades, y es necesario conocer de antemano los movimientos del contrario.

Ni qué decir tiene, en un mundo globalizado como el que vivimos, que el control de la información es fundamental, y máxime con la irrupción de las redes sociales, donde nuestros potenciales clientes y competidores van dejando datos relevantes prácticamente a diario. El estudio del contrario, de su actividad, de sus modelos de trabajo, así como el conocimiento de la demanda de nuestro Mercado, nos permitirá reaccionar correctamente y nos dotará siempre de una gran ventaja competitiva.

3. Nada personal, son negocios.

Aunque en la película hay, lógicamente, episodios bastante incivilizados, en ningún momento da la impresión de que las diversas organizaciones del hampa neoyorquino se vean entre ellas realmente como enemigos, y lo ilustran con esta especie de sentencia: "no es nada personal, son negocios".

Aprender a separar la parte personal y la parte profesional es complicado en muchas ocasiones, pero el ejercicio merece la pena. Los mejores clientes son, sin duda, aquellos con los que se mantiene una relación que transciende la mesa de trabajo, pero siempre, ambas partes, deben mantener a la vista el objetivo delimitado por la relación comercial.

El mismo razonamiento vale para la competencia. Tendemos a ver a nuestros competidores como enemigos, y, sin embargo, si nos libráramos de la parte afectiva, probablemente identificaríamos oportunidades de negocio, quizá ocasionales, donde la confluencia supondría una gran ventaja. En el mundo empresarial, la existencia del otro no tiene siempre por qué ser mala, y el objetivo no tiene por qué ser aniquilarlo. Hay más escenarios.

4. La oferta que no podrás rechazar.

El estilo de negociación de los Corleone se basa mucho en la reciprocidad, y de vez en cuando también en la coacción o el asesinato. Aunque tratan de ser justos y equilibrados, realizan siempre estrategias en las que obtener un beneficio, que no deja de ser el fin último de cualquier empresa que se precie.

El mejor estilo de negociación que dos partes en relación pueden adoptar también se basa en la reciprocidad. Un negocio está bien resuelto cuando las dos partes en comunicación se levantan de la mesa con la sensación de que ambas han ganado algo, aún habiendo tenido que ceder en algún punto. 

El resto de modelos, en los que se utiliza una posición de fuerza, generan relaciones deficientes donde el beneficio a corto plazo se diluye en el conflicto a medio o largo plazo.

Otras enseñanzas interesantes

"El Padrino" es una película maravillosa, vista en clave empresarial, vista en clave humana, o simplemente para disfrutarla de manera relajada, que es la mejor forma de hacerlo. Los detalles se suceden constantemente y en cada nueva visualización aparecen nuevas enseñanzas sobre las que reflexionar.

Por ejemplo, la mafia tiene muy claro que la traición existe, y que la ejecuta siempre el que está más cerca, el que más adula, el que se empeña en parecer inocente y desinteresado. También se suele rodear el jefe del clan de algún elemento leal, pero con visión independiente, un "consigliere", un consejero, que le permita ver la realidad desde perspectivas diferentes, abstraídas de la ambición o el poder, más estratégicas, como los coachers modernos.

Por nuestra parte, hemos querido destacar los puntos principales que, recurrentemente, emplea la línea argumental del filme, pero hay muchísimos más, y seguro que si tenéis oportunidad de verla por primera vez, o de darle un repaso, si ya la habéis visto, encontráis muchísimas más en base a vuestra propia experiencia vital.

A falta de las palomitas, acabamos con una cita de la película, aunque, a decir verdad, hay tantas que se podría generar otro artículo completo.

"Nunca seas violento. Nunca seas agresivo. Razona tus problemas. La gente desconocida no debe saber lo que piensas." (Don Vito Corleone)

mafia

(extracto de la definición) Del it. mafia.

1. f. Organización criminal y secreta de origen siciliano.

2. f. Cualquier organización clandestina de criminales.

3. f. despect. Grupo organizado que trata de defender sus intereses sin demasiados escrúpulos. La mafia del petróleo.

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Herramientas de venta. Competitive battle cards.

En el contexto de herramientas de trabajo comerciales vienen tomando cada vez más protagonismo, las denominadas competitive battle cards. Para quien no las conozca, este formato surge de la colaboración con los departamentos de Marketing, y, conjuntamente al Social Selling, se ha ido convirtiendo en una de las herramientas de venta actuales más efectivas con las que contamos los vendedores profesionales.

A diferencia de otros elementos de la literatura de producto, como folletos, trípticos, casos de éxito, etc., una battle card trata de cumplir objetivos adicionales, vinculados a la operativa de trabajo, que, por su formato, no pueden ser recogidas en los anteriores, ya que, además, no buscan convertirse en un elemento a entregar a nuestros clientes:

- Proporcionan un refuerzo formativo sobre el terreno, durante la evolución del proceso competitivo.

- Subrayan argumentos competitivos que es imprescindible remarcar en nuestro trato con el cliente potencial.

- Ayudan en la mejora del posicionamiento, diferenciando nuestra propuesta de las ofertas de terceros.

- Facilitan la superación de objeciones, así como el catálogo de las mismas, en un trabajo constante de retroalimentación y mejora.

Eligiendo el contenido argumental

A la hora de confeccionar, configurar y utilizar correctamente una tarjeta de batalla, deberíamos tener en cuenta los siguientes puntos, que aparecen clasificados por orden de importancia:

1. Posicionamiento, incluirá argumentos en diversas dimensiones, desde nuestra visión empresarial hasta nuestro planteamiento como producto, creando un cimiento de trabajo sobre el que edificar la relación con el cliente potencial. 

2. Diferenciación, entendida como el conjunto de características más efectivas en operaciones de éxito, que enfaticen criterios clave en procesos anteriores, sobre todo cercanos en el tiempo, como la experiencia en proyectos similares.

3. Análisis de competencia, aportando información relevante y, sobre todo, veraz de cuáles son nuestras principales fortalezas, en contraste con las debilidades de nuestros competidores, tanto en procesos donde han sido el proveedor saliente como en procesos donde no han sido seleccionados.

4. Gestión de objeciones, evitando trabajar con respuestas automáticas, tópicas, repetitivas, que formen parte de información que el cliente podría fácilmente encontrar en un folleto. El intercambio de ideas debe sustentarse en la profesionalidad, y hemos de disponer de recursos adaptados a la casuística concreta sobre la que estamos trabajando.

5. Criterios de evaluación, colaborando con el cliente en seleccionar aquellas variables que, desde su punto de vista, debería tener en cuenta a la hora de tomar una decisión, buscando aportarle ventajas competitivas que se alineen con su lógica de negocio.

6. Estadísticas comparativas, deberán proporcionar elementos estrella en los que destaque nuestra compañía, no sólo a efectos de características de producto, sino también con respecto a base de clientes, experiencia en industria, inversión en innovación, etc.

8. Referencias y credibilidad, que refuercen nuestras líneas anteriores, y que, sin ningún resquicio de duda, el cliente potencial pueda contactar y verificar. En un entorno de información como el actual, el proceso debe ser consistente; si algo no lo puedes demostrar, mejor no lo uses.

9. Precio, yendo más allá de proporcionar al cliente una estimación económica, debemos aportar también aquello que puede esperar del resto de players en liza, pero no sólo en capítulo de inversión, sino también en cuanto a otros criterios: costes ocultos, coste de propiedad.

La necesidad de estar al día

Es importante destacar que la información de las competitive battle cards debe permanecer actualizada, sin llegar al extremos de la obsesión, pero sí, al menos, en un período razonable, y aquí tenemos gran responsabilidad los vendedores profesionales, pero también otros miembros del staff que están en contacto con el cliente o con nuestro Mercado objetivo, ya que son depositarios de información clave que se va generando dinámicamente en los diferentes proyectos.

Recordemos siempre que es un defecto natural, máxime cuando ganamos operaciones, considerar que la competencia está quieta, y no es así. Vivimos en un entorno competitivo donde las diferencias se aprecian en pequeños detalles, y estas herramientas pueden ayudarnos, bien gestionadas, a alcanzar correctamente nuestros objetivos.

competitividad

1. f. Capacidad de competir.

2. f. Rivalidad para la consecución de un fin.

© Real Academia Española

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Ganar o perder, fuente de información

Vivimos una época donde la gestión de la información constituye una herramienta fundamental en el mundo de los negocios. Muchos expertos hablan incluso del fenómeno de la "infoxicación", un exceso de datos en el que es difícil manejarse o realizar un tratamiento adecuado que permita separar el grano de la paja. 

El incremento del tamaño de las unidades de almacenamiento, la proliferación de herramientas analíticas y los nuevos conceptos asociados al Big Data son señales inequívocas de la importancia de la clasificación de todos los estímulos que recibimos, particularmente en el ámbito empresarial.

Sin embargo, ni todas las empresas cuentan con las mismas posibilidades de acceso y tratamiento de la información, ni todas las tipologías de negocio requieren la misma aproximación. Así, mientras los negocios B2C realizan un acercamiento masivo, casi en tiempo real, para modificar y validar constantemente su modelo estratégico, los negocios B2B, por su parte, sostienen un menor número de transacciones (operaciones), con lo que invitan a un análisis diferente.

Información durante el proceso de venta

La correcta definición y ejecución de un proceso comercial es, sin duda, un interfaz natural que permite tomar el pulso a la información generada por el elemento más valioso de la cadena, nuestro cliente objetivo, mediante lo que solemos llamar la obtención de feedback.

En las primeras fases del proceso, sin embargo, éste se encuentra aún dotado de cierta subjetividad. Carecemos de la visibilidad total del escenario de venta: requerimientos, motivaciones, competencia, decisores, procedimiento de compra, capacidad de inversión, etc. Por este motivo, entre otros, en etapas tempranas es más difícil concretar una previsión, o forecast.

Contamos con algunas piezas de un puzzle, ni tan siquiera con todas ellas, con las que debemos armar una foto que intuimos, muchas veces por propia experiencia, pero de la que aún desconocemos su contenido real, y, de hecho, parte de ese feedback subjetivo, por su misma naturaleza, o simplemente por ser erróneo, habremos de descartarlo al final.

Las cartas boca arriba

En algún momento, salvo que un proyecto se cancele, se alcanzará la línea de meta, se llegará al final del trayecto, donde, en un entorno en el que no suele bastar con ser segundo, obtendremos vencedores y vencidos. Clientes y proveedores mostrarán, en definitiva, sus cartas.

Llegados a este punto, ni la euforia del triunfo debe simplificarse a los argumentos de "ser los mejores", ni la decepción del fracaso nos debería empujar a pasar página. El cierre de una operación, ganar o perder un cliente, constituye el momento más interesante y más fidedigno para saber dónde estamos y por qué motivo.

Además de los seguimientos informáticos automatizados (Win&Lost), si partimos de un escenario tratable, estamos ante una oportunidad única de obtener información de primera mano, ya que cada vez son más los clientes, en un entorno colaborativo, dispuestos a explicarnos por qué hemos ganado, o por qué hemos perdido, más allá de los conceptos habituales de "precio", "características" y "formas de pago".

El mismo cliente, tan sólo con preguntarle, siempre de forma justificada, eliminará componentes de vaticinio previas, aportándonos conocimiento sobre nuestro propio producto, su enfoque a Mercado, optimización argumentativa, diferencias con terceros o adecuación a sus características particulares o sectoriales, y esta información debe convertirse en un pilar de aprendizaje para siguientes oportunidades, y extenderse al resto de departamentos para que sean conscientes de lo que el cliente espera de ellos.

Consecuentemente, sobremanera en la fase final, la obtención y uso correcto del feedback de cliente reduce el esfuerzo de captación, maximizando el logro, que es uno de los objetivos deseables que buscamos todas las organizaciones: conseguir un equilibrio adecuado entre trabajar por cantidad y trabajar con calidad.

Para finalizar, apuntar simplemente lo curioso que resulta el empleo de estos términos, prestados del inglés, y que, en origen, derivan del mundo de la electrónica y las comunicaciones, pero que refuerzan aún más la idea de la venta como la puesta en relación de dos agentes, emisores/receptores, que deben compartir mensajes, pero, sobre todo, escucharse mutuamente y entenderse.

realimentación

1. f. Electr. Acción y efecto de realimentar.

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feedback

(extr. definition)

1. helpful information or criticism that is given to someone to say what can be done to improve a performance, product, etc.

@ Merriam-Webster

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La responsabilidad de la venta

A pesar de que disponemos cada vez de mayor cantidad de información, de que los tiempos están cambiando de forma irremisible, y de las innegables tendencias que nos invitan, casi empujan, a una evolución del paradigma comercial, seguimos encontrando empresas que parten de la concepción de que el proceso de vender, la responsabilidad de la ejecución de la venta, sigue siendo exclusivamente del Departamento Comercial, o mucho más concretamente del vendedor.

La venta es una necesidad empresarial inherente a la misma, consustancial. Si la empresa no vende, no subsiste; si la empresa no vende, no puede ejecutar plan estratégico alguno, quedando su planteamiento reducido únicamente a una vertiente: desaparecer, en cualquiera de sus formas o variantes, con las consecuencias que ello tiene a todos los niveles.

Una gran masa empresarial piensa aún que el trabajo duro consiste en definir el producto o servicio, configurar el company's offering, y que una vez está listo lo único que hay que hacer es encontrar un cliente dispuesto a comprarlo, apartándose en este punto, y dejando que el profesional de la venta obre su "magia".

Esta simplificación del proceso de venta, generará, sin embargo, muchísima incertidumbre, tanto si se consigue el éxito como si no, ya que en ninguno de los dos casos sabremos a qué atribuirlo. Si todo va bien, tendremos tendencia a pensar que hemos dado con la tecla adecuada, sin más reflexión, pero si, como suele ser más habitual en un entorno altamente competitivo, y, por tanto, altamente complejo, el panorama empieza a trastocarse, comenzará indefectiblemente la búsqueda del culpable, recayendo habitualmente en los aledaños comerciales, que serán sustituidos una y otra vez, hasta encontrar alguien que funcione, esperando que no sea demasiado tarde.

Al final, las empresas que adoptan este modelo están cometiendo diversos errores fácilmente tipificados en teoría empresarial, pero el primero de ellos, el más importante es asumir que el proceso de venta no es responsabilidad, en la actualidad, del equipo comercial, sino que toda la empresa debe estar orientada a la consecución del objetivo de ventas.

Asumiendo la responsabilidad de vender.

Para evitar el escenario anterior es interesante recopilar algunos consejos simples, casi habituales, pero que son muy necesarios:

1. Nuestra plantilla comercial debe ser estable y profesional, o dicho de otro modo, debemos contar con vendedores que realmente aporten experiencia, conocimiento, enfoque, estrategia, dejándoles el tiempo suficiente para madurar. 

De nada sirve forzar a objetivos imposibles en períodos muy cortos, trabajar con perfiles amateurs, o estar constantemente cambiando al equipo comercial, al menos de manera general, máxime en la época que vivimos en la que la recomendación pasa por que el comercial forme parte de la estructura administrativa.

2. Es necesario dotar al equipo comercial de las herramientas adecuadas, conjugando producto, características, procesos, enfoque a Mercado, etc., y donde, además, va a tener gran importancia el hermano mayor de la venta: el Marketing. Pero también es necesario contar con herramientas de gestión, información y analítica medianamente razonables para realizar un trabajo de calidad.

3. Toda la empresa, en toda su estructura, debe enfocarse a favorecer el proceso comercial, empezando por las personas que están cara al cliente, y pasando por todos y cada uno de los integrantes de nuestro backoffice.

Hay que concienciar a nuestro staff de que el salario que se percibe a final de mes no nace de la infinita potestad del empresario para financiarse, sino de todas y cada una de las operaciones que hacemos, y que dependen de todos y cada uno de nuestros clientes.

La amabilidad en el trato, la coherencia en el mismo, la uniformidad de criterios y lenguaje, la información transversal y la colaboración interdepartamental serán claves para todo ello.

4. Y último, el éxito es de todo el equipo, y el fracaso también. A veces se tiene el uno, a veces el otro, pero la empresa debe funcionar como un único músculo bien coordinado, haciendo permeable la información, para que conozcamos las palancas que nos encaminan correctamente a los objetivos, y las podamos reforzar, y también las causas que nos hacen zozobrar, para que las podamos evitar.

Recogiendo el testigo

Cada uno de los puntos anteriores son, en realidad, bastante fáciles de implementar, y nos permiten, además, obtener resultados transversales: cohesión, trabajo en equipo, uniformidad, compromiso, rentabilidad, etc. Todos ellos darían origen a un análisis pormenorizado, pero, como indicamos, su implementación, si no nos vamos por las ramas, es terriblemente sencilla, constituyendo casi más una labor de concienciación, tanto del empresario como de los colaboradores.

Las empresas de un nivel alto implementan estas técnicas de manera natural, lo llevan en su ADN, y conocen la importancia de la estabilidad de la plantilla, del enfoque al cliente, de la participación en el éxito, etc. Por tanto, ahora nos queda a las demás, a las que constituimos el mayor núcleo de negocio del país, empresas PyME y emprendedores recoger el testigo de algo que está ahí, al alcance de la mano, que es muy obvio, y atrevernos a ponerlo en práctica, ya que reducirá la incertidumbre del resultado, y nos orientará, con total seguridad, a un éxito más que razonable.

responsabilidad

(extracto de la definición)

1. f. Cualidad de responsable.

3. f. Cargo u obligación moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto determinado.

© Real Academia Española

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Fábula de la hormiga trabajadora

Cada mañana, una pequeña hormiga llegaba al trabajo muy temprano, y sin perder ni un sólo segundo, comenzaba, incansable, sus tareas. La hormiga era sumamente eficaz, muy productiva y se la veía en todo momento feliz con su actividad.

El gerente, un león de recia melena y refinados modos, siempre se sorprendía gratamente al verla trabajar sin supervisión alguna. Entonces, pensó: "Si es capaz de producir de esta manera, sin nadie que la controle, seguramente podrá hacer muchísimo más si tiene un supervisor."

Dicho y hecho. El león buscó, rebuscó y, finalmente, reclutó a una cucaracha que tenía una destacada y extensa experiencia como jefa, siendo, además, famosa en todo el Reino Empresarial por preparar y presentar excelentes informes.

Los informes, eso sí, no los escribía ella misma. Necesitaba para tal función la inestimable colaboración de una secretaria personal que le ayudara a redactarlos. Así, la cucaracha decidió contratar a una araña, amiga suya, que, de paso, manejara los archivos y monitoreara las llamadas telefónicas.

¡Qué contento estaba el león! Cada día se deleitaba con los reportes y análisis de todo tipo que la cucaracha le enviaba, e incluso le pidió que produjera unos gráficos que mostraran los ratios de producción y una previsión de tendencias de manera que pudiera utilizarlos para sus propias presentaciones ante la junta de accionistas.

La cucaracha, entonces, ante el incremento de la carga de trabajo, decidió comprar una nueva computadora, una impresora láser, y ante tanta novedad tecnológica, tuvo que contratar a una mosca, para dirigir la recién creada Área de Sistemas.

Mientras tanto, la hormiga, que antaño había sido tan productiva y diligente, veía con tristeza cómo se degradaba su puesto de trabajo, detestando toda la sobrecarga administrativa y las reuniones interminables donde perdía la mayor parte de su tiempo. El león llegó a la conclusión de que había llegado el momento de contratar a alguien que se hiciera cargo del departamento donde la hormiga trabajaba.

Tras un largo proceso de selección, la posición fue a parar a manos de una cigarra, cuya primera decisión consistió en cambiar la moqueta, redecorar la oficina, y conseguir una nueva silla ergonómica para su despacho. Necesitaba, como no, otra computadora y un asistente personal, que trajo desde su antiguo lugar de trabajo para que la ayudara con la Programación y el Plan de Control Estratégico del Presupuesto.

El lugar donde trabajaba la hormiga ahora era triste, nadie sonreía, y todo el mundo camina cabizbajo, sumido en enormes preocupaciones, lo cual fue razón suficiente para que la cigarra convenciera al león de la necesidad de realizar una encuesta de clima laboral, y dado que el león había revisado el departamento donde la hormiga trabajaba, era fácil comprobar cómo en este tiempo la productividad se había reducido notablemente.

Reclutaron entonces a un sabio búho para que realizara una auditoría, y sugiriera soluciones. Después de tres largos meses de entrevistas, y un sinfín de nuevas reuniones, presentó su informe y su conclusión final: el recién creado departamento tenía exceso de personal.

Así que todos el león, la cigarra, la mosca, la araña y la cucaracha se pusieron a dirimir cómo podrían adelgazar el departamento para hacerlo de nuevo productivo, y decidieron despedir a la hormiga por su actitud negativa y falta de motivación.

Moraleja: La productividad empresarial es fruto del esfuerzo y compromiso de todos nuestros trabajadores. Busquemos siempre cómo ayudar a nuestras hormigas, y tratemos de que algún día lleguen a ser grandes leones.

(historia via @solete1980)

fábula

Del lat. fabŭla. Extracto de la definición.

1. f. Breve relato ficticio, en prosa o verso, con intención didáctica o crítica frecuentemente manifestada en una moraleja final, y en el que pueden intervenirpersonas, animales y otros seres animados o inanimados.

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Desarrollando negocio en la nube.

Si hay una tendencia que viene pidiendo paso desde hace ya un par de años es la referida a negocio en la nube, en primera instancia desde la perspectiva de los proveedores de Tecnologías de la Información, y, conforme avanza su adopción, también desde el punto de vista de los clientes, así como de otros 'players' que ven cómo claramente el trabajo deslocalizado les puede aportar una nueva visión en su aproximación al Mercado.

Las principales reticencias que se encontraban hace unos años eran las referidas a seguridad, o al control de los datos, pero éstas se han ido superando, siendo sustituidas por preocupaciones como la tipología de arquitectura o la disponibilidad de ancho de banda, que, como se puede observar, ya son más proclives hacia una respuesta positiva. La seguridad es un argumento de bloqueo; el ancho de banda es, simplemente, una cuestión técnica a dimensionar.

Además, desde el punto de vista de los decisores, la gran mayoría apoya inequívocamente el trabajo en la nube como cuestión más allá del aspecto tecnológico, traduciéndolo al ámbito de las funciones empresariales. Es evidente; la disponibilidad del dato, el trabajo en tiempo real, la minimización de infraestructuras, etc., y el cómo trasladar esa filosofía, a su vez, a los clientes comienza a formar parte del ADN de las personas que se dedican a desarrollar negocio.

Algunos datos

En un estudio publicado hace unos días, encargado por la multinacional Oracle, Inc., se constataban algunas conclusiones interesantes. En primer lugar, en cuanto a la adopción de sistemas cloud, ésta ya alcanza el 19% de las empresas en nuestro país, y, más importante aún, se señala que el 51% adicional alcanzará madurez cloud en menos de dos años. 

Espectacular. Probablemente estemos ante la adopción tecnológica más rápida en lo que llevamos de siglo, sobre todo por lo que concierne a la generación de negocio en cascada, donde, además, hay otros datos muy significativos:

- El 92% de la empresas considera que el trabajo en la nube les permite innovar más rápido, lo cual constituye una ventaja competitiva inequívoca en la era digital.

- El 73% destaca que la adopción de un modelo cloud les ayuda a fidelizar y maximizar su cartera de clientes, detectando nuevas oportunidades de negocio, y permitiendo generar un mayor acercamiento entre compañías.

- El 76% de las empresas afirma que la nube les ayuda a actualizar su propuesta de valor, mediante una redefinición de productos y servicios, y, como consecuencia, el cambio de perspectiva redunda en un incremento del número de clientes.

Barreras.

Aunque en claro retroceso, quedan, sin embargo, algunas, cada vez menos, barreras a superar, fundamentalmente de índole tecnológico, si bien es verdad que, como indicaba al principio ya son más cuestiones de afinación, de definición de la relación en sí, y por tanto muy fáciles de salvar conforme se va a alcanzando una madurez de servicio.

- 60% de las empresas en cloud presentan reticencias en la utilización de múltiples plataformas de TI, y preferirían una cierta concentración tecnológica.

- El 57% presentan la disponibilidad de ancho de banda como un elemento de preocupación, si bien, fácilmente superable con una correcta dimensión del servicio.

- El 52% se muestran preocupados por la relación que se establece con los proveedores cloud, y el gran nivel de confianza requerido entre ambas partes, ya que dejamos hablar de "suministros", y damos un nuevo sentido al concepto de partnership.

Conclusión

La adopción de novedades tecnológicas siempre está rodeada de un cierto halo de incertidumbre, ya que todo se mueve muy deprisa, y no es difícil que lo que hoy es de una manera, en apenas meses pase a ser de otra muy distinta.

Sin ir más lejos, las redes sociales, si damos un paso atrás, han evolucionado de forma muy diferente a como esperábamos hace unos años, casi desde un elemento de ocio a un elemento profesional indispensable.

En el cloud, en la nube, sin embargo, se produce un estrecho alineamiento, desde el mismo origen de su definición como servicio, entre la funcionalidad provista y el negocio del cliente, y por tanto la traducción es inmediata a un criterio de retorno, a un criterio de rentabilidad paralelo a la actividad que desarrolla cada empresa, y por tanto no es de extrañar que su adopción se esté acelerando, y más que lo hará en los próximos años.

nube

Del lat. nubes. Extracto de la definición.

8. f. Inform. Espacio de almacenamiento y procesamiento de datos y archivos ubicado en internet, al que puede acceder el usuario desde cualquier dispositivo.

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