¿Dónde están mis comisiones? (I): Buenas prácticas

En este artículo vamos a profundizar en una materia que suele ser bastante sensible en cualquier empresa u organización, al ir particularmente ligada a lo económico, tanto por parte de los empresarios como por parte de los empleados: el sistema de remuneración variable.

Como viene siendo habitual, dado que el tema es de una especial profundidad, trataré de dividir el artículo en tres partes, de manera que podamos establecer unos cimientos operativos, traducibles a criterios prácticos:

• Recopilación de consejos o buenas prácticas.

• Propuesta de metodología.

• Incentivos a personal no comercial.

Me gustaría, también, destacar que parte de este trabajo es resultado del análisis de un amplio rango de empresas, con metodologías muy diferentes, potenciando aquellos factores que las ensalzaban, y eliminando los que, por diversas razones, generaban debilidad dentro de la operativa de la compañía.

Dicho esto, entramos en materia.

Buenas prácticas en sistemas de retribución variable

Definir una serie de puntos de partida, de alto nivel, nos ha venido facilitando la labor de concreción estratégica en anteriores temáticas desarrolladas en el blog. En la que nos ocupa, la línea de salida adquiere un estimulante matiz consistente en facilitar el mutuo entendimiento en el binomio empresa-trabajador.

1. El sistema de retribución variable debe ser justo para ambos términos de la ecuación empresa-trabajador, de forma que su definición facilite el devengo, al mismo tiempo que se afianza el compromiso del trabajador con sus responsabilidades.

2. La metodología de evaluación ha de ser sencilla, huyendo de cualquier forma de artificio, cuya lectura suele ser negativamente recibida.

3. Cada trabajador debe ser incentivado, en su mayor parte, por aquellas tareas que son inherentes a su puesto. Ciertas sinergias interdepartamentales están permitidas. En contrapunto, condicionar el incentivo particular al resultado de un tercero genera inacción y escepticismo.*

4. La retribución variable constituye un elemento clave en la motivación. Supone la consecución de los objetivos vinculados a la operativa de negocio, siendo una buena noticia para todos.

5. La empresa debe reconocer la remuneración obtenida, concretando el período de pago, huyendo del cuestionamiento, la presión o el cese del devengo sobre lo ya conseguido.

6. Trabajador y empresa deben formalizar una 'carta de objetivos' con una vigencia suficiente. Las reglas del juego no deben cambiarse en mitad de la partida.

A estos consejos, de aplicación general para cualquier empleado, habría que añadir dos más, únicamente vinculados al personal de ventas.

7. El comercial cobra su salario por realizar sus funciones, referidas a cumplimiento de horarios, observación conductual, imagen de empresa, trabajo de oficina, etc., al igual que el resto de la compañía.

8. Desarrollando lo anterior, el comercial devenga su variable por la consecución de la venta, habiéndose de tener en cuenta que, en contra del *punto 3, este es un objetivo que no depende de sí mismo, en sentido estricto.

Con estas ocho reglas en mente, ya podemos iniciar el proceso de definición del plan.

En la segunda parte, trataremos de traducir los puntos anteriores a una metodología fácilmente asumible, tanto por empresario como por trabajador, con tres ambiciosos objetivos adicionales: el estímulo a la competitividad, la fidelización del empleado y la creatividad en el planteamiento de nuevos retos.

comisión

(extracto de la definición)

5. f. Porcentaje que recibe un agente sobre el producto de una venta o negocio. Recibe una comisión. Trabaja a comisión.

© Real Academia Española