La cuota

Vamos a dejar las aventuras y desventuras de Peláez por unos días, con el objetivo de retomar un tema recurrente que nos habéis venido transmitiendo casi desde el principio de la apertura de este espacio: cómo determinar una cuota comercial.

Quisiera asumir que el lector ya ha hecho suyo el discurso en el que tanto insistimos de que, como punto de partida, las decisiones a este respecto han de ser, cuanto menos, creíbles, y que se tiene en cuenta que la maquinaria de producción en Marketing y Ventas es responsabilidad de toda la empresa, y no únicamente del equipo específicamente dedicado a ello.

Superada esta ardua tarea se ha de dotar a la operativa seleccionada de los procedimientos y metodologías que permitan alcanzar los resultados planteados, lo cual se viene a traducir en una definición estratégica y una ejecución táctica.

Para acabar con la parte más teórica, hemos de ser capaces de realizar una medición de resultados, de cara a su validación y revisión, bien con el propósito de establecer medidas correctivas, bien para tomar decisiones en relación a la generación de nuevos retos.

Una vez que ya estamos en este camino, podemos empezar a pensar, con cierta prudencia y mesura, en la parte económica, para lo cuál deberíamos tener en cuenta las siguientes variables:

- Entorno socio-económico.

Si nuestro sector está (de)creciendo un determinado porcentaje, nos podemos plantear ser ambiciosos, y tratar de alcanzar un porcentaje de (de)crecimiento (menor)mayor, con moderación. Resulta irrealista trabajar de espaldas a la situación, planteando objetivos desorbitados, que deberían formar parte de la estrategia a largo plazo.

- Volumen de negocio vs. costes de la compañía.

Asumimos que, salvo en casos puntuales, como el período de arranque de un negocio, la cifra de facturación debe superar a los costes repercutidos, y, a ser posible, proveernos de un margen o beneficio. A este apartado debería añadirse una correcta política de costes, que no lastre la labor de Ventas.

- Teoría de precios ('pricing').

Debemos saber qué tipo de producto manejamos y a qué precio lo queremos vender, no sólo porque su precio de venta debe ser acorde con los costes de producción y estructura, sino porque su valor nos sitúa en una determina franja de Mercado, o, en el caso peor, fuera de él. El conocimiento de la competencia, así como el pulso sobre la opinión del consumidor, deberían completar este punto.

- Tipología de clientes y operaciones.

Cuando se trabaja con productos de bajo coste de adquisición, la operativa suele ir asociada a la masividad, y la pirámide de clientes se expande, con lo que debemos disponer de los medios para ello. Si, por el contrario, elevamos el valor de producto, la cantidad de clientes se contrae, así como el número de operaciones, y la inversión en difusión se suele traducir en menos recursos, más valor diferencial y acciones segmentadas.

- Histórico de ventas de la compañía.

Existe la tendencia a insistir en el cálculo de cuotas comerciales partiendo de la base de cuotas previamente incumplidas, o incluso en función a cuotas cumplidas exageradamente. Siendo riguroso, y sistémico, las nuevas cifras comerciales deben analizar el por qué se han producido esas variaciones, y, de nuevo, tomar una actitud razonable.

- Medios de Marketing disponibles.

En líneas generales, el perfil de cliente ha cambiado, y también lo ha hecho el perfil del vendedor. Una empresa que determina una cifra de negocio debe dotar a sus profesionales de las herramientas de comunicación y captación que le ayuden a su consecución, contando para ello con la información que le proveen aquellos que están a pie de calle. Vuelvo a incidir en que el comercial no es un tipo que hace milagros, sino que forma parte de una cadena.

- Calidad y experiencia del equipo de ventas.

Sabemos que los comerciales se clasifican según su experiencia y capacidad, con lo que no podrá ser lo mismo la cuota repercutida a un comercial novel que a un vendedor que ya tiene un determinado recorrido. Un comercial con experiencia sabrá mejor cómo llegar a un resultado, siempre que este sea alcanzable. La costumbre de relacionar salario con cuota es una generalización desaconsejable y carente de justificación de cara al profesional.

- Metodología y estrategia de ventas.

Un objetivo de ventas, definida una operación tipo, se traduce en una serie de operaciones anuales, con sus acciones asociadas. Además, en las metodologías actuales, estas acciones han de ser reportadas a sistemas de análisis. El reto en este punto es incidir en acortar los ciclos de cierre, y disminuir previsibles burocratizaciones, para maximizar el número de operaciones generadas, atendidas y ganadas.

- Aportación de alianzas y estrategia de canal.

"Quien tiene un canal de ventas, tiene un tesoro". Se debe valorar la aportación de terceros a nuestro negocio, favoreciendo alianzas eficaces, en sentido bidireccional. Es especialmente útil disponer de una política de canal, aunque éste no sea nuestro principal sistema de ventas.

- Balance de generación de negocio vs. aportación de base de clientes.

Somos partidarios de establecer un porcentaje deseable de consecución de nuevos clientes, a los que se aplican todas las variables anteriores, pero también de la definición del valor vitalicio del cliente que ya confía en nosotros, y al que nos debemos. El primer factor debe incidir más sobre el crecimiento, el segundo sobre la estabilidad.

Éste es el trabajo más creativo y gratificante que tiene ante sí un director de ventas. Una dirección comercial eficaz no sólo debe trabajar con estos datos encima de la mesa, sino que, a la hora de transmitir sus decisiones finales, debe tener la capacidad de explicar las motivaciones, tanto de forma global como de manera particular, consiguiendo incorporar el equipo a su visión, ya que, si se ha ejecutado correctamente se han tenido en cuanto una gran cantidad de sensibilidades

Por el contrario, una decisión injustificada en este sentido provoca el escepticismo del profesional, que es contrarrestado con técnicas de presión, provocando la desconfianza del directivo y la desmotivación del profesional. Y no cabe duda que los cambios desordenados del modelo estratégico y la urgencia en la venta son percibidos negativamente por el comprador.

cuota

(extracto de la definición)

1. f. Parte o porción fija y proporcional.

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