Como sabéis los que me conocéis personalmente, y aquellos que vais siguiendo la evolución de los contenidos del blog, soy particularmente partidario de la utilización de modelos de optimización productiva, entendiendo que los procedimientos y sistémicas que proponen han de ser extendidos a todo el personal de las compañías.
En este tercer artículo, trataremos de cerrar el círculo en torno a los sistemas de retribución variable, en este caso, con sugerencias que afectan a personal no vinculado al departamento de ventas. Este tema escapa un poco al contenido habitual del blog, aunque afecta en el apartado de que no es el comercial el que vende, sino la empresa en su conjunto.
Hemos evolucionado mucho, y como dice Emilio Calatayud, en muy poco tiempo. Aún mantenemos en nuestras cabezas aquello del 'trabajo para toda la vida' y del 'trabajo de despacho'. Sin embargo, este modelo se ha quedado completamente obsoleto.
Alineados con los objetivos de la empresa
En la actualidad, cada persona debe conocer perfectamente cuál es su labor dentro de la estructura orgánica, cuáles son sus funciones, el contenido de su puesto, lo que se espera de ella, cómo se le va a medir y qué evolución supondrá la correcta ejecución de su trabajo.
La literatura nos provee de sistemas muy útiles y versátiles de gestión competencial, que permiten concretar hasta el más mínimo detalle de la definición de un puesto, facilitando, al mismo tiempo, su asignación a la persona o personas más capacitadas para ello.
Pero no nos podemos quedar aquí, dichas personas y puestos deben ser, a su vez, sometidos a procesos de evaluación del desempeño, de manera que, de forma constante, como se hace con una cuota comercial, podamos saber si estamos alcanzando los objetivos empresariales del resto de departamentos, que serán de muy diversa índole.
La retroalimentación. Sistemas de Feedback.
Los sistemas de evaluación más defendidos, y también más implantados, son los basados en formatos de retroalimentación. En ellos, de forma muy general, se trata de obtener tres tipos de informaciones:
- Por un lado, mediciones de tipo 'cuantitativo' sobre la actividad del puesto de trabajo y del trabajador, incluyendo en este baremo únicamente criterios que marquen la competencia objetiva de ambos.
P.ej. Si un empleado se dedicara exclusivamente a la gestión de cartera y cobros, se le podría medir por la reducción de la deuda.
- Por otro lado, percepciones de tipo 'cualitativo' en el mismo contexto anterior.
P.ej. En el caso anterior, de acuerdo, se está reduciendo la deuda, ¿pero se está haciendo con respeto al cliente o a coste de pérdida de cartera?
- Por último, análisis de carácter subjetivo, en este caso, en el contexto de clima laboral (evaluación conductual).
P.ej. Siguiendo con el mismo caso, el empleado de gestión de cobros, ¿qué tal interactúa con el resto de departamentos, superiores o subordinados?
El peso que asignemos a cada una de las mediciones dependerá de la implantación del sistema de feedback, así como los criterios que utilicemos para premiar o penalizar al empleado. El sistema también debe prever la corrección de desvíos sobre el objetivo fijado, y la capacidad para definir nuevos retos y estímulos, así como la difusión de los casos de éxito.
¿180? ¿360?
Para finalizar, voy a tratar de responder, brevemente, a una pregunta que me suelen hacer bastante a diario mis clientes, dada mi vinculación al mundo de los recursos humanos: ¿Qué sistema de feedback implanto?
La literatura nos habla, principalmente, del sistema Feedback 360, que, tras incorporar la analítica objetiva, propone una evaluación 'todos a todos'. Yo a mi jefe, mi jefe a mí, yo al de al lado, el de al lado a mí, yo al de otro departamento,... y así.
Aunque este modelo, bien definido, es muy completo, desde mi punto de vista, apostar por él desde el principio puede ser algo arriesgado, ya que no sabemos, a priori, si la empresa posee la madurez necesaria para que la evaluación sea válida.
Por tanto, mi sugerencia es, como casi siempre, ir empezando poco a poco, y avanzar hacia objetivos de mayor nivel. El modelo de Feedback 180 da mayor importancia a la parte 'cuantitativa' y 'cualitativa', y apoya menos la 'conductual' con una evaluación bidireccional (yo a mi jefe, mi jefe a mí), pero supone un buen cimiento para alcanzar modelos de mayor complejidad.
A modo de conclusión de los tres artículos, e insistiendo en el concepto principal que encierran, el que una empresa esté pagando incentivos, de la naturaleza que sean, es un síntoma de que se está trabajando bien y de que se están alcanzando los objetivos marcados. Por su parte, el trabajador también debe evolucionar e incrementar su compromiso con la empresa, más allá del desempeño de sus funciones, añadiendo criterios de eficacia y calidad.
Realizar estos procesos requiere un cierto esfuerzo, pero es el cimiento básico para empezar a edificar el 'cambio en el modelo productivo' del que tanto se habla en la actualidad.
incentivo, va
1. adj. Que mueve o excita a desear o a hacer algo. U. m. c. s. m.
2. adj. Econ. Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos.
© Real Academia Española
0 comentarios :
Publicar un comentario