Con la llegada de períodos de cierre, es habitual que los equipos comerciales hayan ido avanzando en las diferentes tareas que les son propias, y que aparezcan operaciones que estén cerca de ser alcanzadas, o quizá no tanto, pero que pueda parecerlo al albur de algún dato o del feedback transmitido por el cliente.
Una inmensa mayoría de empresas, al alcanzar la situación anterior, opta, en principio puede que acertadamente, por aplicar medidas que precipiten el acuerdo, aumentando la presión sobre el profesional, al cual, por regla general, no le va a quedar otra que transmitir dicha presión hacia el cliente.
Así que llamamos al cliente, pero... ¿qué le decimos? ¿Qué a los superiores no les cuadran las gráficas de crecimiento con respecto a las del año pasado? ¿Que se ha caído una operación en Zaragoza, a ver si nos haría el favor de compensarla? ¿Que faltan 100.000 € para alcanzar el tramo 1 de comisiones, y así podemos comprar un regalo a los niños?
El cliente lleva su ritmo de compra, generalmente muy bien definido, y no podemos obviar su ciclo, ni querer forzarlo simplemente porque las señales sean buenas. Hemos de conocer los mecanismos, e integrar los dos puzzles, los que dirigen nuestros períodos de venta y los que rigen los de compra del cliente.
De cualquier otra manera, la precipitación provocará una respuesta de compensación por reciprocidad, más o menos explícita, cuya concesión no asegura la venta, no al 100%, porque el cliente, con nuestro ofrecimiento, por seguro económico, seguirá su ciclo de compra interno, y edificará su proceso final de negociación desde la nueva situación.
Solución, sencilla. Las empresas debemos, siempre, intentar cumplir nuestros objetivos de venta, pero en períodos de estudio suficientemente amplios, adecuados a la filosofía del negocio, evitando transmitir sobre el cliente situaciones que le son ajenas. El trabajo, además, debe ser riguroso, transversal y solidario a toda la organización, y la comunicación con el cliente, amplia, desde la colaboración, como corresponde a los tiempos que corren, estando toda la cadena al tanto de los pasos a realizar.
De lo contrario, si tan importante es cerrar una operación diez días antes o después, la más simple de las llamadas se va a traducir en miles y miles de euros, no sólo por la concesión de un descuento, que resultaría incluso pertinente, sino por las consecuencias que se transfieren a toda la organización (reducción de rentabilidad, previsible disminución de calidad, desviaciones futuras, etc.).
Además, el ejercicio financiero que subyace en toda esta diatriba se soluciona también fácilmente, como tantas otras veces hemos comentado, con una actividad de dimensión estadística suficiente. Una y otra vez se ha de insistir en que toda la empresa debe trabajar como un músculo de venta, siendo mucho más fácil cuadrar resultados en entornos de análisis de escala que en sistemas excesivamente discretos o puntuales.
Y, por cierto, en más de quince años de profesión, nunca he conocido un solo cliente que desee que sus proveedores pierdan dinero.
diatriba
Del fr. diatribe, y éste del gr. διατριβή diatribḗ 'debate'.
1. f. Discurso o escrito acre y violento contra alguien o algo.
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