Vender, vender y... vender

No creo que desvele un gran secreto si comento que en la mayoría de reuniones que he mantenido con equipos directivos y de gerencia, cuando les preguntaba por sus necesidades, y cómo podía ayudarles, la respuesta era siempre la misma: "¡Vender!" O en algunos casos, hilando más fino: "¡Vender más!"

Lo que, sin embargo, nadie me ha respondido nunca es: "Vender bien."

Amén de las connotaciones procedimentales, estratégicas o las puramente estadísticas, que tanto defendemos en este espacio, los equipos implicados en acciones comerciales tienen ante sí un reto altamente estimulante consistente en cambiar la percepción que se tiene de la venta como resultado de su proceso en sí a una nueva visión en la que la misma es resultante de una serie de factores a priori intangibles en su factura, pero que, seguro, tienen un clara influencia sobre el éxito.

En muchas ocasiones, encontramos empresas que se lanzan con valentía al proceso de implantación de sistemas informáticos de gestión de clientes, sin tener muy claro qué esperar de él o qué pedirle, y condenando consecuentemente su inversión a la obtención de un poco alentador programa de 'control de actividad' que no es capaz de ayudarnos a vender, ni más, ni mejor.

Me gustaría sugerir ciertas claves que influyen, mucho, en el proceso comercial, y que, sin embargo, no solemos tener en cuenta.

1. La comunicación empresarial, en ventas, debe utilizar un lenguaje común. Debemos determinar qué es un cliente, un potencial, una oferta, una oportunidad, etc. y la organización al completo tiene que usar esas mismas definiciones.

2. Hemos de reutilizar el conocimiento. Dedicamos poco tiempo a analizar los casos de éxito, y menos tiempo aún a los casos de fracaso. Apenas aprovechamos sinergias, ni de clientes, ni entre profesionales.

3. La venta implica a toda la cadena empresarial. El comercial no es un mago que saca clientes de la chistera. Hemos de tomar consciencia de que son las empresas las que venden.

4. La información comercial ha de ser abierta al resto de departamentos. Por contra, dicha información debe ser tratada con discreción de cara al exterior y al propio cliente.

5. La percepción que el cliente tiene de nosotros es fundamental. Hemos de trabajar en conocerlo mejor (hábitos, motivaciones...), al punto de la personalización, cuando sea posible.

6. Los procesos de 'reporting' deben ser tratados con rigor (funnel, sales forecast), poniendo en marcha sistemas de retroalimentación y mejora continua, tanto en Ventas como en Marketing.

7. Cada negocio tiene un proceso de venta diferente. Saber identificarlo acorta el ciclo de cierre y elimina burocracia innecesaria.

8. Es importante contar con información fidedigna de nuestros clientes y con bases de datos actualizadas.

Cada uno de estos puntos, por si solo, problablemente no genere cliente alguno, pero tenerlos en cuenta, y aplicarlos de forma constante y consistente, alinean la estrategia de la compañía al objetivo indicado en el título: la venta.

En materia comercial, al igual que en el resto de procesos empresariales, unos buenos cimientos permiten edificar una sólida estructura.

vender

(extracto de la definición)

1. tr. Traspasar a alguien por el precio convenido la propiedad de lo que uno posee.

2. tr. Exponer u ofrecer al público los géneros o mercancías para quien las quiera comprar.

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Decálogo

Artículo en respuesta al comentario de uno de nuestros seguidores que, con buen criterio, nos indicaba que quizá, antes de hablar de previsiones deberíamos hablar de cómo se establecen los objetivos comerciales.

Le he estado dando muchas vueltas al tema del establecimiento de 'cuotas de venta', ya que la dificultad estriba no tanto en su definición económica, que es casi una perogrullada, como en la aplicación de criterios de colaboración, compromiso y coherencia.

Hemos de asumir que una empresa, un negocio, se monta para ganar dinero. Aunque sus valores caminen sobre la Calidad, el Compromiso, el Saber Hacer, la Confianza, etc., su fin último es el beneficio económico. Los que os habéis leído "La Meta" (Goldratt, Cox, 1992), sabéis perfectamente de qué hablo.

Me gustaría también que afrontáramos una primera simplificación. Si una empresa tiene unos determinados costes, parece sencillo deducir que la cifra de negocio a alcanzar ha de ser superior a dichos costes. No entro a plantearme si esos costes están o no justificados. 

Con estas dos premisas, insisto, no voy a entrar en la definición económica de cuotas, sino que vamos a tratar de construir un decálogo de buenas prácticas, que nos sirva de base.

1. En una empresa, todo el mundo debería tener objetivos, desde Administración hasta Gerencia. Cada elemento de la organización ha de responder por su trabajo.

2. Los objetivos definidos de esta manera deben estar alineados con la estrategia empresarial, y cada profesional debe conocer cómo contribuye a la misma.

3. Debemos diseñar objetivos creíbles y asumibles, ya que forman parte inequívoca del estímulo motivacional.

4. La consecución es corresponsabilidad del engranaje empresa-empleado, por tanto, ambos deben trabajar en consonancia, colaborativamente, sin declinar responsabilidades y aportando los medios para ello.

5. El sistema retributivo debe considerar una parte variable. Éste podrá ser económico, en muchos casos, pero pueden barajarse incentivos de diversa naturaleza.

6. Tanto empresa como empleado deben responder con rigor a los compromisos adquiridos.

7. El método de evaluación de la consecución de objetivos debe ser sencillo y asumible.

8. Un equipo de trabajo profesional conoce perfectamente la realidad de su día a día. Deberíamos tener en cuenta su opinión en la definición de objetivos empresariales.

9. Un profesional que no está alcanzando el nivel esperado no es necesariamente una persona fuera del equipo.

10. Los objetivos deben ser revisables de forma periódica, favoreciendo la aparición de nuevos estímulos y metas que supongan nuevos retos personales y de negocio.

No es fácil encontrar una forma de aplicación sistémica de este tipo de prácticas, porque hay muchas sensibilidades a tener en cuenta, y cada uno de los puntos constituye casi el germen de un debate propio lleno de ejemplos y contraejemplos. Asumamos, por tanto, una especie de corolario basado en esa coherencia a la que apelaba al principio, y en entender que, por encima de todo, trabajamos con personas.

Una vez hecho esto, será muy fácil, volviendo al tema de las ventas, traducir los objetivos de la empresa en cuotas de carácter comercial, lo cuál requiere, seguro, un capítulo adicional.

decálogo

(extracto de la definición)

2. m. Conjunto de normas o consejos que, aunque no sean diez, son básicos para el desarrollo de cualquier actividad.

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Optimización (y III)

Para terminar, vamos a tratar de aplicar FSO de forma extendida (extended-FSO o xFSO), para el caso en que tengamos información de previsiones aportada por un sistema informático, además de por un equipo de ventas.

En este caso, tendremos igualmente definido un porcentaje de eficiencias, tanto para el sistema como para el equipo comercial, particularizados, evidentemente para cada profesional de forma individual, y con la siguiente forma:

,

siendo Efs la eficiencia del sistema, Efc la eficiencia del profesional, Rs el resultado estimado por el sistema, Rc el resultado estimado por el profesional, y Rreal el resultado obtenido en un determinado período, común para ambos.

Al igual que hacíamos cuando aplicábamos sFSO, creamos una matriz de eficiencias, y los consecuentes factores medios de eficiencia.

 

Al aplicar el modelo extendido tenemos que añadir un factor adicional de decisión, que, necesariamente, debe ofreccernos información de por quién nos decantamos más, quién tiene más credibilidad y acierto. Introducimos, por tanto, lo que vamos a denominar 'factor de ponderación', y cuya definición matemática sería la siguiente:

,

y constituyen, por tanto, una ponderación porcentual. Con este nuevo parámetro, la estimación de previsión para un determinado profesional queda rectificada estadísticamente, en condiciones normales, según la siguiente fórmula:

,

que, apropiándome de la visión de uno de nuestros seguidores, viene a determinar la relación hombre-máquina. O más que a determinarla, a regularla. En la fórmula del resultado estimado (Rest), Pi vuelve a ser el 'pipeline' manejado, Es la estimación del sistema y Ec la estimación del comercial, y se encuentran rectificados por los parámetros estadísiticos generados.

Con esto terminamos los tres artículos dedicados a optimización estadística del modelo de ventas.  Quise dividirlo en tres partes para que fuera más llevadero, en tanto en cuanto yo mismo soy el primero que estoy matemáticamente oxidado, y este sistema exigía una vuelta al mundo academicista.

Como adelanto, os informo de que hemos recibido algunas mejoras que nos han parecido muy interesantes y que, en los próximos días, trataremos de recopilar y comentar, aunque vamos a dejar algunos días más para recibir vuestros comentarios, bien desde el blog, bien por mail o twitter.

En cualquier caso, esto era justo lo que queríamos conseguir; asentar las bases de un modelo simplificado, a modo de cimiento para la generación de modelos revisados de mayor alcance, llegando al punto que realmente interesa que es su aplicación a casuísticas concretas.

óptimo, ma

1. adj. Sumamente bueno, que no puede ser mejor.

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Forecast Statistical Optimization by Javier Pastor is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 3.0 Unported License.

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Optimización (II)

Lo prometido es deuda, y una vez pasada la fiebre futbolística que nos ha asolado durante estos días, volvemos a retomar el artículo que dedicábamos a obtener, utilizando herramientas estadísticas simples, una mayor precisión en el cálculo de previsiones.

Recapitulando, recordaremos que tenemos empresas en las que, a efectos de venta, se confía ciegamente en sistemas informáticos, otras que se basan más en el instinto comercial, y combinaciones de ambos casos.

Con este escenario previamente planteado, un gerente o director comercial se va a encontrar un, a priori, único resultado que establece una cantidad de negocio en movimiento (la bibliografía anglosajona lo suele denominar 'pipeline'), un porcentaje de consecución para un determinado período (mensual, trimestral, semestral, anual) y una combinación de ambos conceptos que es, finalmente, la cantidad de negocio que se espera conseguir (en facturación, en margen bruto, etc.).

El resultado será tanto más acertado cuanto más concienzuda sea nuestra definición informática del proceso comercial, o cuanto más experimentados y comprometidos estén nuestros profesionales dedicados a la venta. Lamentablemente, y a pesar de todo, se suele incurrir en desviaciones y errores.

Vamos a intentar mejorar esto un poco, aplicándole más ciencia, introduciendo parámetros muy sencillos, y enfocándonos a la toma de decisiones. Definiremos para ello el método FSO (forecast statistical optimization), en sus dos variantes principales: simple-FSO (sFSO), para sistemas de una única perspectiva, y extendend-FSO (xFSO), cuando contamos con dos o más sistemas.

El método FSO, de forma general, permite corregir los resultados de una previsión, aplicando factores de eficacia o credibilidad. En definitiva, introduce un porcentaje de acierto. Si nos centramos en el sFSO, se define la eficacia porcentual para un período concreto como:

,

siendo R el resultado económico expresado en los términos que cada empresa valore (facturación, margen bruto, margen neto,...).

A partir de esta fórmula, construiremos una matriz temporal, en la que almacenaremos todas las eficacias calculadas en los períodos que consideremos.

,

donde el subíndice indica el intervalo calculado (mes a mes, trimestralmente, etc.).

Finalmente, se establece el porcentaje de fiabilidad medio:

De esta manera, el resultado del forecast, para cualquier sistema, queda modulado de la siguiente forma:

,

donde Pi constituye el 'pipeline' para un determinado período y Es es la estimación previa proporcionada por el sistema elegido, para el mismo período.

El porcentaje de fiabilidad medio, proporciona, de cara al directivo o gerente, información estadística adicional muy interesante. Si dicho factor es bajo, en un sistema informático, probablemente estemos ante una mala definición del proceso de venta.

Si dicho factor se aplica a profesionales de la venta, permite incentivar, inclusive económicamente, la capacidad del equipo mediante la definición del factor medio de fiabilidades:

 

En este caso, el índice i nos señala el número de profesionales de venta, y n su número total.

De esta manera, no sólo estamos influyendo en la consecución de la cuota, sino también en la manera que tenemos de acercarnos a ella, en la competitividad del equipo y en su compromiso. Como parte negativa, este último indicador también nos informa de forma tácita, de lo contrario, evidenciando aquellos profesionales que están pasando por un bache y que requieren una ayuda adicional.

Finalmente, ¿qué ocurre si, siendo totalmente escrupulosos, tenemos dos o más sistemas de previsiones? Tendréis que esperar al final de la trilogía.

optimizar

1. tr. Buscar la mejor manera de realizar una actividad.

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Inenarrable

¡Enhorabuena, campeones!

Os doy mi palabra de que me encantaría hoy, el día de la resaca, hacer mil y una lecturas de lo que significa esta victoria para España, para los españoles, y, en particular, para este grupo de deportistas, de luchadores, de amigos.

Pero no es el momento. Otro día. Disfrutemos del triunfo, de la hazaña, de la alegría, de la gloria.

¡Enhorabuena, España! ¡Enhorabuena, selección! Íker, Andrés, Xavi, Carles, Xabi, Fernando, Sergio, Piqué, David,... ¡a todos! ¡Gracias, mil gracias!

inenarrable

1. adj. inefable.

inefable

1. adj. Que no se puede explicar con palabras.

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Fidelidad

En la vida, personal y profesionalmente, es importante rodearse de personas que compartan, como mínimo, tus mismos valores. Si trasladamos esto al mundo de los negocios, es más importante, si cabe, ya que la auténtica personalidad de las personas no sale a relucir hasta que ya es demasiado tarde.

Decía Groucho Marx que basta con escuchar decir a un hombre que es honesto para estar seguro de que no lo es. Por tanto, son los demás los que tienen que indicar si somos realmente leales y comprometidos.

Hoy se incorpora al equipo de trabajo de "Cuando los hombres eran hombres..." un gran amigo, Paco Gómez, una de las primeras personas en confiar en mí como algo más que un profesional de la venta, y, a su vez, una de las personas que jamás ha faltado a su palabra y compromisos.

Consecuentemente, seré yo el que diga que hoy se incorpora a nuestro equipo una persona honesta, leal, fiel y comprometida, que tiene mucho que aportar tan sólo por el hecho de ostentar estos valores. Espero poder estar a su altura.

¡Bienvenido al grupo, Paco!

fidelidad

(extracto de la definición)

1. f. Lealtad, observancia de la fe que alguien debe a otra persona.

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Optimización (I)

Problema clásico de estadística: "En un saco hay 100 bolas, 99 son negras y 1 es blanca. Calcule, con estos datos, la probabilidad de extraer la bola blanca en la primera extracción."

 Respuesta: Probabilidad: 50%. O la sacas, o no la sacas.

De esta forma tan simple, expresaba un gran amigo el pésimo uso que de la información estadística hacemos en las empresas, particularmente aplicado al ámbito comercial, y, más concretamente, al proceso de reporte de previsiones comerciales.

Me sigo encontrando empresarios (afortunadamente cada vez menos) que continuan pensando que el comercial, el profesional de la venta, es ese trilero con presencia y discurso, con una capacitación mínima, al que hay que pagarle poco, e incentivarle con comisiones que ya se encargará la empresa de sisarle, y que, mágicamente, sin ninguna ciencia, trae clientes a la empresa, lo cual debe ser, además, increíblemente fácil.

Como del párrafo anterior se desprende un cierto aroma a desconfianza, y como, al contrario de lo que parece, el profesional de la venta y el empresario son cada vez perfiles más preparados, aparecen en el Mercado una serie de herramientas denominadas CRM (Customer Relationship Management, Gestión de la Relación con los Clientes) de alto calado que venimos implantando en nuestro país desde, aproximadamente, principios del siglo XXI.

Estas herramientas racionalizan el trabajo comercial, apoyándolo a nivel de la organización del mismo, dotando al responsable de una herramienta de control de actividad, que desemboque en un informe de previsiones (al que, usando los cada vez más habituales anglicismos, denominamos 'forecast'), y que nos indica cuánto vamos a vender en un período determinado.

Por regla general, nos encontramos dos modelos principales asociados a este tipo de informe:

• A. Modelos que se apoyan en la experiencia del profesional comercial para establecer el porcentaje de éxito.

• B. Modelos de probabilidad secuencial incrementativa en base al progreso dentro del proceso de venta definido.

Cada uno de ellos tiene sus ventajas e inconvenientes, principalmente ligados a su fiabilidad, a cuánto se acercan los resultados de las previsiones a los resultados efectivamente obtenidos.

Los modelos tipificados A suelen definir escenarios (pesimista, optimista) en los que influyen factores personales (estado de ánimo, compromiso, experiencia, intuición, complicidad o, incluso, picardía), y han de ser modulados por una entrevista personal con el responsable, sobre el cuál vuelven a influir los mismos factores personales.

Los tipificados B son, en realidad, modelos de estadística neutra desafectada, en los que estamos negando la experiencia de cualificación del comercial y el directivo, pero que, si están bien estructurados, pueden facilitar mucho el proceso de reporte. Sin embargo, su debilidad estriba en la dificultad de una correcta definición del proceso de venta y su valoración estadística precisa en cada uno de los estados posibles.

¿Podemos, haciendo uso de herramientas matemáticas y estadísticas, soslayar estas trabas que emanan de los modelos e iniciar un proceso de afinación automática que minimice errores de cálculo de resultados de ventas? Tendréis que esperar hasta el lunes.

optimización

1. f. Acción y efecto de optimizar.

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A corto plazo

Artículo en respuesta a uno de vuestros comentarios, en el que me preguntabais sobre si las empresas son necesariamente 'cortoplazistas' o hay otra forma de hacer las cosas. Muchas gracias, como siempre, por vuestra inestimable colaboración.

Resulta relativamente sencillo abstraerse a nivel de despacho y de edición de textos, y escribir de forma docta e infalible que la estrategia de una compañía debe definirse a largo plazo. Automáticamente se activa un resorte cerebral que te recuerda que la empresas también tienen que llegar a fin de mes, y añades a tu discurso aquello de 'sin olvidar ni el medio ni el corto plazo'.

El resultado final de la sentencia nos coloca en el plano de lo políticamente correcto, dando como resultado lo que todo el mundo quiere oír, pero seguimos hundiéndonos en el 'efecto gurú', sin decir nada de nada y aumentando el caché por la conferencia.

Vamos a intentar corregir el error de base. Las estrategias a 'corto', 'medio' y 'largo' plazo no son estrategias de 'sustitución', son estrategias 'multinivel' y, en definitiva, diferentes en su ejecución, expectativas y resultados, estando dotadas de la capacidad de influir unas sobre otras, no constituyendo, por lo tanto, sucesos independientes.

Es decir, cuando pasa un cierto tiempo, un cierto 'corto' plazo, la estrategia correspondiente no desaparece y se sustituye por una calculada a 'medio' o 'largo', sino que sigue existiendo una estrategia a corto quizá modificada, o no, por su propia eficacia o por otras líneas estratégicas definidas.

Si hablamos, concretamente, de estrategias de venta, es completamente necesario que éstas sean definidas en el corto plazo, porque estamos hablando, en todo caso, de empresas, de salarios, de tesorería, de productos almacenados, de pedidos por servir, entidades, todas ellas, que no entienden de 'medios' o 'largos'.

Como posible guía, o modelo, en el corto plazo se deberían alinear, comercialmente, todas aquellas acciones y elementos que posibiliten la conversión inmediata de las referencias en ventas (p.ej. política de visitas comerciales, acciones de telemarketing, campañas de descuentos puntuales, etc.). 

En el medio plazo se alinearían actividades destinadas a la generación de notoriedad, que aseguren la constancia en la obtención de nuevas referencias, así como posibles acciones en diversificación de objetivos (un cambio de 'targets', p.ej.). Como vemos, estas acciones devuelven un éxito a un rango de tiempo mayor.

Por último, en el término más largo de la ejecución, se deberían establecer lo que podríamos llamar 'grandes decisiones estratégicas' como la diversificación de líneas de negocio, los procesos de internacionalización, la adquisición de empresas o posibles fusiones. Todas ellas producen un retorno a largo plazo.

Y así siempre. Cada año tendremos que volver a preguntarnos qué haremos hoy, cómo mantendremos el negocio en pie en un entorno cambiante a sies meses o un año, y de qué manera nos vemos dentro de dos o tres años. El corto plazo no desaparece porque pase el tiempo, sino que ha de afianzarse, renovarse y mejorar.

¿Es, en conclusión, la empresa una entidad 'cortoplazista'? 

Necesariamente. Más vale que nos vayamos acostumbrando.

a corto plazo

1. locs. advs. Dentro de un período relativamente breve. La solución es, a corto plazo, imposible. U. t. c. locs. adjs.

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Sinergia

"Cuando los hombres eran hombres..." nace con un espíritu de total colaboración, para compartir información y poner el conocimiento, en una serie de áreas concretas, a disposición del público y, particularmente, de todas aquellas empresas y emprendedores que quieran contar con ella.

Por eso es tan importante contar también con vuestro apoyo e implicación, ya sea a traves de vuestros comentarios, o inclusive, y si así lo deseáis, de vuestros artículos. Estamos abiertos a todo aquello que queráis plantearnos.

Desde hoy contamos con un nuevo colaborador, excelente amigo y gran persona. Por tanto, ya puedo dejar de decir "podéis contar conmigo", para empezar a decir con orgullo: ¡Podéis contar con nosotros!

Bienvenido, Carlos.

sinergia

1. f. Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.
2. f. Biol. Concurso activo y concertado de varios órganos para realizar una función.

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Posición

Las Redes Sociales son una revolución... ¿Lo son? Como miembro de diversas comunidades desde casi el principio de la llegada de Internet a nuestras vidas, preferiría decir que las Redes Sociales son una evolución.

Antes de la llegada de Facebook ya teníamos foros de usuarios en torno a temas concretos. Cuando no teníamos blogs, los más expertos se preocupaban de generar páginas de posicionamiento personal. Los SMS son anteriores a Twitter, que, a veces, y por su forma de trabajar, tiene ciertas reminiscencias de lo que hace unos años llamábamos 'chat'. Sin olvidarnos de nuestro eterno compañero de viaje, el ya clásico Messenger.

Aquellos servicios de la primera Internet, han crecido, se nos han hecho mayores, y, poco a poco han empezado a tener criterio propio. Si lo contextualizamos respecto a la Sociedad, hace unos años sólo unos pocos (aunque bastantes) accedíamos a la Red, mientras que, en las nuevas generaciones que se incorporan al Mercado, el trabajo 'en la nube' es tan natural como respirar.

Este hecho añade un potencial adicional, porque estamos hablando de futuros profesionales que confían una gran parte de sus relaciones alrededor de las Nuevas Tecnologías. Incluso hemos acuñado un nuevo concepto para ello: 'networking' (hace unos años les llamábamos 'contactos').

En materia de Marketing también nos ha invadido la modernidad, y le añadimos sufijos de carácter mediático. Ahora hablamos de Marketing 2.0, al igual que hablamos de Web 2.0, Internet 2.0, GPRS o 3G. Además, siguiendo las características que suelen tener las tendencias tecnológicas, los ciclos de re-invención se van acortando, y al 2.0 le seguirá en breve un 3.0 con nuevas ideas, nuevos formatos e increíbles posibilidades, casi sin darnos tiempo a recuperar el aliento.

No cabe, por tanto, ninguna duda de que nos encontramos ante una nueva oportunidad, aunque, por una vez, me gustaría que la enfoquemos a que las empresas generen negocio y no a la creación de falsas expectativas por parte de los tristemente habituales 'pescadores de ríos revueltos', como pasó en su día con el comercio electrónico o con el posicionamiento en buscadores.

posición

(extracto de la definición)

6. f. Actitud o manera de pensar, obrar o conducirse respecto a algo.

© Real Academia Española

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